者对平衡计分卡的成效有不同的意见，比如对“您觉得平衡计分卡很有用吗？”一问。肯定的回答不到50％，有34％的企业认为平衡计分卡的使用效果一般，6％的受访公司甚至认为平衡计分卡对企业的管理根本不重要。
在这里仅引用泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中的成功和创新案例。泰康人寿保险股份有限公司在实施平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部的环境，以战略为导向。
泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中非财务指标考核结果如表2所示。

经过分析我们发现，泰康人寿的成功在于泰康人寿在符合和保证实现保险使命的条件下，在充分利用经营环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定保险公司同环境的关系，规定自身从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和配置资源，从而制定出适合本公司成长与发展的远景目标与发展战略。
第一部分财务指标的设计既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作另外三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于bsc 的四个方面。财务衡量指标中，资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年保费收入增长额同上年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益稳定程度，避免因个别年份利润异常变动而错误判断的可能性。

第二部分顾客导向指标，该类指标从顾客（保户）层面出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。
第三部分内部流程指标，该类指标从保险公司内部业务层面出发评价其经营效果。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。
第四部分学习与成长，该类指标从保险公司的学习和成长层面评价企业竞争能力。在社会高速发展的今天，保险公司的学习和创新能力显得十分重要。员工满意度是从保险公司自身层面来评价员工对公司的满意程度，是员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查获得；员工培训支出与质量表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，以激发员工的活力，并提高其技术水平；员工工作效率可从员工岗位特点和工作强度等方面进行分析，从而优化保险公司人力资源的分配与利用；责权利对等程度反映岗位责任与权利是否匹配，同时制定相应的奖惩措施。
3.国内推行平衡计分卡的障碍
（1）把平衡计分卡作为绩效评估的工具而不是战略管理工具
很多人认为平衡计分卡只是一个评价企业业绩的综合性评价工具。事实上，平衡计分卡不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心，它通过一个全新的框架使一个企业可以表达其各种远景和战略，通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。例如民生银行成都分行，采用平衡计分卡时指标设立过多。其中，第二层指标14个，而第三层指标有42个。
国内商业银行实行基于平衡计分卡的绩效考核体系，首先要找准平衡计分卡与国有商业银行的切入点。国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系，到底是应该全面推进还是先期试点，是应该自上而下还是先从基层铺开，是分行实施好还是产品线实施合适，各家银行都没有一个定论。在实施中，一定要找准切入点，通过一个独立核算、规模适中、产品创新性强、面向客户的机构入手实施，可以确保整个工作平稳推进，并且减少不必要的波动。其次，客观分析环境，建立实用的平衡计分卡系统。
（2）把平衡计分卡作为kpi体系与企业战略脱节
平衡计分卡包含kpi（key performance index，关键绩效指标），但是传统的kpi系统与平衡计分卡方法之间存在非常大的区别：首先，平衡计分卡链接了企业的战略。一张平衡计分卡的kpi是根据企业的战略开发而成的。企业的战略回答了这样一个问题：如何在竞争中脱颖而出。因此，开发公司平衡计分卡的第一步是明晰公司的业务战略。其次，平衡计分卡包含了一个公司的战略目标和四个重要层面的kpi——财务、客户、内部流程和学习成长。再次，平衡计分卡使不同部门间能够找出他们的内外部需求和期望以建立部门目标和衡量指标去实现公司的平衡计分卡，然后部门层面的平衡计分卡应该分解到公司里的每一个人。最后，平衡计分卡使公司的高层管理团队能够及时地（月度或季度）分析、评估并调整目前的业务战略、目标和指标。
（3）数据收集困难，执行成本高
平衡计分卡中有一些项目是很难解释清楚或者是衡量出来的，而即使衡量出来通常又会产生过多的绩效衡量指标。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。
导入平衡计分卡需要企业全体成员参加，要求每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，这样的过程不但复杂，又要投人大量人力物力资源，且通常无法在短期内看到实施效果，因而企业要付出较大代价。

三、关于国内企业实行平衡计分卡的策略

1.要充分理解平衡计分卡的适用条件
平衡计分卡并非在所有单位都能发挥重大

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