作用。实施平衡计分卡要站在企业整体的高度来制定平衡记分卡，而不能仅从人力资源管理者的角度看待它。尤其对于那些高度依靠无形资本如品牌、客户关系、技术水平、人才资源等在经营贡献占较大比重的企业依靠企业高层管理人员的创新能力合理制定各项衡量指标，同时还要有全体员工的积极配合。 这样，才能保证平衡记分卡实施中的协调一致。
2.构建完善的企业信息系统
平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，而国内企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。在当今这样一个信息时代里，较为普遍的情况是，只要有员工或顾问提出有价值的建议，公司就会增加新的测评指标。结果各种测评指标太多，大量信息不断涌现，使得经理们无所适从，而一个构建完善的信息系统则能使经理们关注最为关键的几个测评指标。
3.正确对待实施成本和获得收益之间的关系
实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少。更为严重的是，利润的增长往往会滞后很长时间，可能是六个月，也可能是一年，或更长的时间。而且平衡计分卡的实施需要企业全体成员参加，有时还需聘请专门顾问来协助实施。同时，保持平衡计分卡的随时更新与有效实施也需要企业花费大量的时间和资源。这样的过程不但复杂，又要投人大量人力物力，且通常无法在短期内看到实施效果，只有在站在长期的角度认为效益可以弥补成本时，才可考虑使用。
4.平衡记分卡的执行要与激励机制相结合
由于现行的企业管理理念是根据员工付出的回报激励生产，这样的激励体制要靠事前的设计、事中的控制和事后的反馈。为充分发挥平衡记分卡的实施效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来。
目前，很多国内企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，这并不意味着这个企业没有战略。在中国推进平衡计分卡进行管理时，往往可以通过平衡计分卡引入的契机，引导企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化，并进行自觉地管理。

参考文献：
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[2] 李阳.平衡计分卡在国内国有商业银行绩效评价中的应用[j].广西金融研究，2007.
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[6] 刘瑾.平衡计分卡在企业管理中的应用[j].人口与经济，2006.

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