【摘 要】集团型企业机构复杂、业务繁多，推广全面预算工作存在着一定的难度，集团型企业全面预算管理工作的开展可以说是一项系统工程，文章结合企业实际工作对集团型企业全面预算管理推进过程中应注意的问题及主要环节进行了探索与研究。
【关键词】集团型企业 全面预算 管理

全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要手段，它通过业务、资金、信息的整和，明确、适度的分权与授权，科学、公平的业绩评价等，实现战略有效贯彻、资源合理配置、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
全面预算工作在集团企业特别是大型企业集团推广实施意义重大，这是履行出资人权利的需要，是实现集团发展战略的需要，也是整合、分配集团内部各种资源，发挥整体优势的需要。由于大型企业集团机构复杂、业务繁多，推广全面预算工作存在着一定的难度，集团型企业全面预算管理工作的推进及有效实施应重点关注以下问题：

一、建立组织体制，明确分工

全面预算工作要求反映企业全部的经营活动，在工作组织上，纵向是不同层级的单位，横向是不同业务的部门，如何保证信息共享，按统一的预算前提对物流、信息流、资金流做科学合理的过程和状态描述，工作组织和业务分工是首要问题。在工作实践中，可以通过“决策层”、“管理层”和“执行层”三层管理机构的搭建，实现预算管理上的不同分工，强化预算的全方位管理与控制。
预算委员会是全面预算管理的决策机构，在总经理办公会（或董事会）授权下审议预算方案，决策全面预算管理过程中的重大事宜。loCalHost按照加强预算监督和完善内部控制机制的要求，集团型企业及下属单位都应该成立预算委员会。
集团公司和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，在预算委员会领导下，依据有关规定，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作；
集团型企业下属单位及其内部各业务部门为全面预算执行单位，在预算管理机构的统一指导下，组织开展本单位或者本部门的全面预算编制工作，严格执行经审核批准的预算方案。

二、完善制度方法，统一思想

全面预算工作推行初期，集团型企业及下属单位大多致力于管理实践和摸索，经过几年的积淀，理清思路、全面总结、建立预算管理的制度方法体系尤为必要。该体系的建立要分为几个阶段：
首先，建立内控制度。预算行为作为重大经营决策行为之一，内控制度的建立对于保障预算编制、调整、考核等事项能够按章办事，分工做事具有重要作用；
其次，建立预算管理制度。预算管理制度是预算工作的纲领性文件，对预算工作的职责分工、工作内容、工作流程等都做了详细规定，是我们开展预算工作的主要依据，也是整个预算制度方法体系的核心内容，是建立其他预算管理相关制度和方法的基础；
再次，建立企业及企业负责人经营业绩考核及经济运行分析等配套制度。保证预算目标的过程监控和有效实施；
随着制度方法体系的不断完善，标志着预算工作由操作推广阶段向理论与实践相结合的方向迈进。

三、丰富报表体系，搭建平台

为了体现全面预算管理思想，建立全面预算管理模式，需要预算报表体系为其提供一个良好的操作实施平台。企业可根据管理重心及管理水平建立符合自身特点的报表体系。原则有三：一是各个业务版块的内容不是孤立的，而是相互关联、相互依赖，需要在报表体系设计初期予以充分考虑。二是报表内容要繁简适度。因为内容过多，会增加填报的强度和难度，影响预算编制的效率。内容过少，又满足不了管理需要，没有很好的发挥全面预算在信息整合上的作用。三是报表的取舍要根据管理现状，选择的内容必须是管理者关注并且日后能跟踪的，否则会造成预算与控制的脱节。

四、推行预算系统，手段升级

全面预算的内容体系具有系统性特征，各项预算之间密切相联、环环相扣。为了体现各层次单位、各业务部门之间的联系与沟通，保证信息流的及时、通畅与正常运转，对于企业特别是大型企业集团，在预算编制过程中需要借助于信息系统开展各项工作。
企业集团通过运用信息化手段，以现有预算编制模式为基础，以财务核算系统为环境资源、以现代的计算机数据通讯技术为依托，建立集团预算报表管理信息系统。通过对预算报表的维护、钩稽关系检查、上传、自动接收、审核调整、分类汇总、网上发布、对比分析等方式，提高集团预算编制以及统计分析的效率及准确性，达到预算报表完整、数据填制规范、各项资源匹配的目的。
总之，预算工作是对现实的一种模拟，模拟过程时发现实际工作中存在的问题需要我们一点点去改进。所以，做好预算工作需要我们从长远着眼，从身边入手。只有这样，才能真正焕发全面预算的活力，发挥全面预算的管理实效性。

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