【摘 要】笔者就企业集团现存的一些问题进行了剖析，为我国大型企业集团的企业集团的对策建议

笔者对中国大型企业集团的组织结构与管理控制问题提出下面的建议：
1.以企业领导者的优势和个性确定企业组织结构模式。笔者认为，企业组织结构模式的确定，很大程度上取决于企业领导者的个人素质、认知领域、管理经验和个性。从企业的实践层面看，不同的企业组织结构模式确有各自的优缺点，最重要的是企业领导者扬长避短，用起来得心应手。基于这些认识和看法，我们得出了企业组织结构模式在很大程度上取决于企业领导者的个人素质、认知领域、管理经验和个性的结论。
2.集权与分权相统一，理想模式是集而不专，分而不散。关于管理控制，是应该更多地集权还是应该更多地分权，同样没有一个量的概念。因此，在一个集团公司内部，对于“今天”的事，其决策权分散到企业为宜，主要是产品营销、竞争策略和产品花色品种的更新和淘汰等。对“明天”的事，也就是关系企业未来发展和走向的事，其决策权集中在集团公司最高层为宜。应集中的权力必须集中。作为企业领导者，在集权中要防止专权，在分权中防止失控。
3.把财务控制作为管理控制的底线，把官僚式控制作为基础。不管是什么样的组织结构，无论是集权还是分权，最终目的是实现集团公司的收益最大化和可持续发展。因此，在管理控制中，应把财务控制作为管理控制的底线，在这方面绝不能有任何的失控和漏洞。要避免冲破底线，集团公司就要建立起一整套包括财务核算、财务考核、资产监控和各种审计在内的财务控制体系。LocALhOst同时，在集团公司的决策层应实行财务总监制。要强调的是，官僚式控制是一切控制的基础。在个人能动性非常重要的企业内，如以研发为主的企业中，团队式控制是重要的。
4.以管理控制会计和管理审计为基础，建立科学的管理控制系统。中国的企业更多地以人事任免控制权来代替管理控制，实际上，管理控制与人事控制是完全不同的两回事，但是他们都可以控制企业。目前，在国有企业中，如果不能依据业绩进行奖惩，而是夹杂个人关系和政府干预等因素，管理控制更加难以实现。或者，上一层级对下级单元的奖惩因为眼红或者需要与其他单元进行平衡而不能兑现，实际上是单方面撕毁了管理控制的合约，对以后的管理控制很不利。所以，我们认为，我国的国有企业要建立科学合理的管理控制系统，必须要深化企业产权制度改革，实行政企分开，使企业家真正追求业绩成长并能获得应有的回报。
另外，我国企业的法定代表人制度对于企业集团管理控制体系的建立可能是不利的。因为在法定代表人制度下，企业对小股东、对债权人、对政府的责任最后都可能由法定代表人来承受和处理，所以很自然地，不但法定代表人自己认为自己应该有最终决定权，连整个社会都认为法定代表人应该有最终决定权。所以，在母子公司结构中，子公司的法定代表人可能会摆脱母公司的控制。这也说明，我国的企业迫切需要建立规范的公司治理机制来取代简单的法定代表人制度。特别是在国有企业中，产权虚置和法定代表人制度结合在一起，使得子公司更容易摆脱母公司的管理控制体系。

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