业暂时性竞争优势区域转移的短期有效性,“浙商”的管理改良动力更是不足。基于关系网络的企业家协调对企业成长的贡献明显高于基于科层管理的管理协调。很多“浙商”的工作时间主要分配在市场营销及处理和外部利益相关者的关系上,疏于内部管理;管理制度形同虚设,人治代替法治;缺乏长期的人力资源激励机制;企业家的个人经营理念和能力对企业成长的作用甚于组织能力。
(二)“浙商”面临的战略约束这个问题的分析将遵循战略系统观的逻辑要求。所谓战略系统观,是指从战略要素、战略类型和战略过程这三个构成企业战略管理系统的角度来分析战略。战略要素是构成企业战略的基本成分,战略类型是由战略要素构成的有机系统,战略过程是作用于战略类型的连续统一体。
1.从战略要素来看,“浙商”过于重视有形、短期的战略要素,忽视无形、长期的战略要素。鉴于资源环境约束和“浙商”的事功性经营哲学,很多“浙商”缺乏对战略致胜必然性的敬畏和自信。热衷于扩展土地、能源等自然资源和政府关系资源,忽视无形资源、愿景对企业可持续成长的驱动价值;“看不见资产”对企业成长的动力微弱;在和环境的博弈之中,大多是被动地适应环境变化。这种不对称的战略行为极有可能导致“浙商”竞争优势的难以持续性。起始于2004年并至今还在延续的“浙商”的被动性外迁所显示的企业暂时性竞争优势的区域转移就是例证。 2.就战略类型而言,“浙商”过于注重业务层面的竞争战略,忽视整体层面的公司战略。公司战略是竞争战略的指导,竞争战略是公司战略的贯彻,企业应该都具备这两种战略。但从实践来看,“浙商”对竞争战略的重视甚于公司战略。约50%的浙江民营企业选择低廉的价格作为其竞争优势,可见“浙商”普遍采取的竞争战略是成本领先战略。但是,他们的成本驱动要素只是劳动力、土地等可替代的初级要素。在差异化战略和“蓝海战略”的主导地位缺失的情况下,“浙商”之间的竞争日趋同质化,难以形成“熊彼特租金”和强大的“市场势力”。
3.从战略过程来说,“浙商”过于看重操作性的战略执行,忽视理念性的战略决策。不少“浙商”认为,只要抓好战略执行,就能有效管理战略。其实,战略执行不是战略管理的最重要环节,战略决策才是最重要环节。战略决策决定是否做正确的事,战略执行决定是否正确地做事。如果仅仅重视战略执行,企业可能会正确地做错误的事。据有关报道,近六成“浙商”缺乏对未来的战略规划。甚至有的知名“浙商”也表示,他最看重的是怎么做才能实现短期目标,至于更长时期(3年或5年以上)的目标,就说不清楚了。这种被porter(1996)批评的“经营有效性”的日本企业战略弊端,正为“浙商”淋漓尽致地展现。
五、“浙商”成为战略企业家的路径选择
“浙商”成为战略企业家的过程,就是浙江从古典市场经济向现代市场经济转型的微观作用过程。有以下三条路径可供选择,如图3所示(项国鹏,2007)。
(一)“先制度能力,后战略能力”路径
首先培育、增强和应用制度能力,成为制度企业家。在此基础上,再增强战略能力,转向战略企业家。如图3的a→d→c所示。
这条路径的适应性情形包括:第一,企业成长面临规制性制度约束,打破这种约束的制度收益大于制度成本;第二,企业成长面临企业内部制度约束,从而缺乏有效的激励机制。李书福把管制性进入壁垒转化为竞争优势的吉利集团创业历程和徐文荣领导横店集团创造横店模式是体现该路径的典型案例。李书福的高明就在于通过外部制度创新,把管制性进入壁垒转化为竞争优势,使吉利集团成为中国第一家获得轿车生产许可证的民营企业。徐文荣领导横店集团突破政府对企业经营的干预性壁垒,为横店集团积极争取经营自主权,通过制度创新,确立社团所有制,成为中国“社团所有制”理论模式的首创者、实践者(陈湘舸,1998)。
(二)“先战略能力,后制度能力”路径
首先培育、增强和应用战略能力,成为愿景企业家。在此基础上,再增强制度能力,转向战略企业家。如图3的a→b→c所示。
企业愿景包括企业核心经营理念和愿景展望,是高瞻远瞩的公司保证基业常青的核心与灵魂。这条路径的适应性情形是设定基于价值观的企业发展目标、选择业务种类范围、确立商业模式等战略问题成为企业成长的瓶颈。这时,对于企业家而言,最重要的任务是增强战略能力,避免“创业陷阱”,形成组织惯例。马云为阿里巴巴确立“让天下没有难做的生意”的愿景使其成为一家典型的愿景驱动型企业,宁波方太厨具有限公司茅理翔、茅忠群为方太确立做中国厨具第一品牌的理念来促进其成长,是体现该路径的典型案例。
(三)“制度能力和战略能力并举”路径
同时增强、应用制度能力和战略能力,以动态均衡的方式,转向战略企业家。如图3中的a→c所示。
这条路径的适应性情形是制度和战略在一个经营时期内,共同成为企业成长的瓶颈。制度能力聚焦于企业成长的外部制度约束和内部制度约束,通过确立新制度来调整行为主体之间的权责利关系。战略能力强调微观的企业和环境之间的交互性,两者共同作用于企业成长。对于企业家而言,不可厚此薄彼,应该双管齐下。南存辉领导正泰集团和汪力成领导华立集团所发起的产权制度改革与企业战略变革是体现该路径的典型案例。南存辉的制度能力主要体现在两个方面。第一,积极关心政治,为企业成长捕捉政策性机遇,创造有利的外部环境。第二,实施革命性的企业产权结构改革,努力把“家族企业”转变为“企业家族”。革命先革自己的命,南存辉本人的股份已经稀释到20%多,整个家族的股份比例也不足50%,正泰集团的股东人数从当初的10多人发展到100多人。战略能力主要体现在他所领导的战略变革:从1984—1990年的质量取
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