企业
论文摘要:随着企业转换经营体制的推进和企业大都制定了各种措施和程序,一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上,还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制。当前企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效,这样在一些重大投资、资产处置等决策程序难免存在较大的主观随意性,一定程度上滋生了企业内部的腐败现象。
(四)法人层次过多,职责不清
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。在系统内部,从集团总公司到最基层的企业,有的多达五六个层次,这样谁都可以管,谁都又可以不管,出了问题以后常常是互相推卸责任,互相指责,最终不了了之,无法追究责任。由于层次过多,跨度太大,所以容易失控,使大量的投资资金难以控制,给国有资产造成损失。
(五)内部控制机制运行缺乏行之有效的监督
仅靠内部控制制度本身还不能自动发挥管理效能,切实实施内控制度并严格按制度办事,并在运行过程中适时加以审计和评价,才能真正实现提高效能的目的,保证内部控制的有效性。现实中许多企业虽有各种内部控制制度办法,但却没有严格的监督机制来保障实施,导致内控制度形同虚设;有的企业侧重于事后监督,属于事中控制范畴的核算程序其相互牵制弱化,属于事前控制范畴的制度建设滞后;还有的企业对内控机制运行的监督往往被一般性工作差错的查纠所取代,缺乏对内控运行情况的深入考核,未设置相应的考核评价指标,使得内控措施难以真正落到实处。loCALhOST

三、针对以上情况,如何发展和完善我国企业内部控制制度对企业的生产发展和员工收入具有重要的意义,总的来
说,要建立、修正和维护一个企业的内部控制制度应从以下三个方面考虑:

(一)建立一个良好的内部控制环境
1.管理者当局必须树立现代企业管理观念,如果管理者不愿为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视管理,不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度,控制环境将受到很不利的影响。
2.设立合理的组织机构,确认相关的管理职能和报告关系,为每个组织划分责任权限。公司内部的组织与管理机构主要包括股东会(或股东代表大会)、董事会、经理班子和监事会。
3.充分发挥审计的作用。管理信息约80%来源于会计资料,管理信息的可靠性取决于会计资料的真实程度。因此,在进行重大决策的机构如董事会内可设置一个审计委员会,监督会计报表,协助董事会与公司外部及内部审计人员直接沟通。审计委员会的建立有利于公司保持良好的内部控制,内部审计促成好的控制环境的建立,同时也为改进内部控制制度提供建设性意见。
4.各职能部门授权一定要明确,因事设人、视能授权、责任到位,且责任与权利对等。若管理当局明确建立了授权和分配责任的方法,就可以大大增强组织的控制意识。
5.人事政策要确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力与正直品行。要做好公司人员的选拔任用、后续教育工作,制定并执行据业绩考评给予合适的待遇及晋升等有关政策。
6.各种管理控制方法灵活运用。常用的管理控制方法有计划控制、目标控制、预算控制、定额控制、进度控制、规章制度控制等。
(二)建立一个有效的会计系统
建立一个有效的会计系统,实施会计控制是内部控制制度的关键。在企业以会计准则为指导,自行设计会计制度日渐成为国家对会计的管理体制的情况下,会计系统的建立也就是企业会计制度的设计。会计制度的设计不仅包括规定会计账户、账簿、会计报表等内容的编制说明,还包括发生在企业各部门间各类经营管理活动中会计处理程序的具体规定,把内部控制抽象性、要素性的方法和程序融化为企业会计制度中具体可操作的方法与程序。
(三)建立内控监督机构,加强内控队伍建设
内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度,实现与行政管理交叉控制,加强内部监控。内部控制必须被监督,监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程,只有施行切实可靠的监控,才能及时发现和解决内部控制过程中出现的问题。