企业是每个企业管理者和人力资源开发部门着力思考的一项重要内容。本文阐述了柔性管理的内涵、特点以及企业实施柔性管理的方法和思路。
一、柔性管理的内涵
柔性管理是企业的长远利益而无私地树人、用人、激励人的责任心，运用人力资源管理方面的专业知识与原理，去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理系统。人力资源管理者首先必须熟悉企业的组织结构、运作模式和业务内容，才能恰当安排工作岗位、职位，使人尽其才；才能制定出物质的、精神的或其它鼓励、褒扬措施，去激发工作热情，留住人才。针对员工，人力资源管理者应当像一名合格的运动教练，主动地去了解、发现员工在工作中的特长，不断提供机会，让其在工作中找准自己的位置，对号入座，实现个人价值与企业需求的结合。不埋没任何人的任何一种能力，创造一种人人都能以其所长为企业所用的环境。而目前在一些国有企业，人事管理工作者缺乏对企业和员工的深刻认识与了解，不能根据企业的需要进行合理的岗位设计，岗位与职责定位不准。缺乏与员工的沟通与交流，缺乏对被聘用者能力的客观评价，用人方面官僚主义、凭感情、凭义气或者带着偏见选人用人的情况继续存在。
5．在普通员工中急需开展柔性管理
企业的人员一般可分为三个层次：决策层，如董事长、总经理；管理层，如部门经理、主管；操作层，即普通员工。决策层拥有最大职权，管理层经授权在业务范围内拥有部分职权，而操作层几乎没有职权。操作层完全受制于管理层，更多的只有责任或服从，从事工作所必需的资源都得向管理层请示配给。LocAlHosT因此，管理界把决策人员称为完全自主权人，管理层员工称为部分或不完全自主权人，操作层的普通员工称为无自主权人。由于普通员工占据组织的绝大比例，构成组织的基石，如果一个组织的主体没有自主仅，广大员工势必缺少积极性、主动性与创造性，也就想象得出作为整体的组织的活力与发展后劲会如何。因此，在普通员工中急需开展柔性管理。
6．要赋予人才自主权
赋予人才自主权是人才实现自身价值观的要求，也是组织实现目标的需要。我们知道，激励的中心环节就是需要及满足需要的过程，需要包括企业与个人需要。满足需要的过程是指通过个人努力，实现企业目标，企业给个人报酬，满足个人需要这样一个过程。只有更好地把握这一中心环节，才可能发挥有效的激励作用。根据马斯洛的需要理论，自我实现的人在解决了生理、安全等基本需要后，可通过获得薪水、荣誉、头衔，拥有处理事务的自主权，身处良好的人际关系氛围等具体方式来满足其它高层次需要。而享有较为充分的自主权是实现自我、完成自我价值体现的先决条件。没有自主权，人才就不能同现实资源有效地组合和运营，才智不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。另外，作为组织，企业只有将职权逐层分解，层层传递，附着到具体工作载体上，组织目标的实现才能得到保障，同时在薪水之外达到对员工有效激励的目的。

7．建立柔性的激励机制
传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的形式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生了很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，要充分考虑各类员工的工作性质。完善的国有企业人力资源柔性激励机制应当包括：(1)薪酬激励。打破身份界限，按业绩和能力考核制定收入差别，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩，奖优罚劣。(2)精神激励。国有企业不仅要注重对员工物质上的奖励，还应更加注重对员工精神上的嘉奖。(3)事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业留住人才。(4)工作激励。通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。(5)学习激励。有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造。
8．制定柔性的绩效考核指标
目前许多企业仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即领导对员工进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往领导其实是做了员工的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于员工工作范围的具体事务上了。企业应该采用目标管理这种柔性管理方法进行企业的绩效考核，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。
总之，柔性管理是21世纪人力资源发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用，谁先掌握这一管理方法，谁就会更好地管理和激励企业员工，在竞争中成为赢家。