摘要:企业虚拟组织是在市场、技术、竞争等因素的促进下形成的。文章介绍了企业虚拟组织的概念和模式,以及构建企业虚拟组织的要素。给出了协同管理的三大思想和协同管理路径,并在此基础上提出了关于企业虚拟组织中的协同管理问题,探讨了企业虚拟组织中协同管理的范畴。
关键词:管理;企业管理;虚拟组织;协同管理

一、 企业虚拟组织的概念和模式

1. 企业虚拟组织的概念。当前学界对虚拟企业的理解主要存在着两种观点。其中一种观点认为,虚拟企业是资源、能力虚拟化的企业,是与传统的实体企业相对的一种先进的法人企业模式,这种情况下,虚拟企业与敏捷企业的内涵一致。另一种观点却认为,虚拟企业是企业功能外部化的产物,是指由不同的企业或其单元组成的共担成本、共享技能以适应快速变化的市场机遇的临时性动态联盟,在这种情况下,虚拟企业与虚拟组织或动态联盟的内涵相似。目前,学术界研究的热点集中在后者。虚拟企业通常被认为是敏捷企业基于任务而组建的动态性联盟,它随机遇而产生,随任务的结束而终结,是21世纪最有竞争力的新型企业合作模式。
本文定义企业虚拟组织是虚拟企业和虚拟企业集群的总称。虚拟企业是以互联网络为基础,遍布世界各地的个人基于共同目标而由自组织力量而集结一起的网络社区性虚拟联盟,以及一个企业基于研发开放而采取的外部协作边界的放大,而形成的企业虚拟体;虚拟企业集群是由具有相似资源或行业上下游企业跨越地理界限实现超空间的虚拟集聚现象,以企业和研究机构等法人实体的参与为条件,是企业间由优势资源而组成的网络型联盟。lOCAlHost
2. 企业虚拟组织的组织模式。一般说来,企业虚拟组织的组织模式有以下几种情况:
(1)星型模式(star-like mode)。这种模式一般由一个占主导地位的核心企业和一些伙伴组成,核心企业负责虚拟组织的构建与管理工作,制定运行规则,协调各方关系,当伙伴之间发生冲突时,负责做出合理的仲裁,如图1所示。
星型模式各方的关系可以比较松散,比如说外包,核心企业与各成员企业通过契约联系在一起,非核心成员之间没有联系。星型模式各方的关系也可以比较紧密,比如供应链式的企业虚拟组织,由掌握关键技术或资源的企业作为核心企业,核心技术或资源成为统领整个企业虚拟组织的的权利基础。耐克(nike)公司就是星型模式的典型代表。
(2)互补模式(compensatory mode)。互补模式不存在盟主,是由地位平等、拥有的资源与核心能力相互补充的各方共同组成;这种模式下,企业虚拟组织的组建与管理需要通过各方的协商来解决,如图2所示。
互补模式比较适合于产品或技术的开发,对于开发过程中的众多不确定性,需要资源与能力互补的各方,贡献出自己独特的“核心能力”。比如索尼(sony)公司与飞利浦(phillips)公司共同开发激光视听产品,微软(microsoft)公司与摩托罗拉(motorola)公司合作开发移动网络产品。
(3)平行模式(parallel mode)。该模式是由地位对等、拥有不同的核心能力、但能够独自完成市场的某种需求的各方组成,只是各方满足市场需求的方式与手段不同;由于各方的独立性较强,因此需要通过共同协商,完成企业虚拟组织的组建与管理工作,如图3所示。
平行模式比较适合于市场的开发与产品营销,比如为了开发某一市场,在网络营销渠道和在传统营销渠道上具有优势的各方,可以组建平行模式的企业虚拟组织,而其中任何一个渠道都能完成产品的供应,只是不同的渠道有不同的特点,不同的渠道整合在一起,可以更好、更有效地对市场进行开发。
但是,与互补模式一样,参与各方绝对意义上的平等是不现实的,在实际当中很难找到,只是与星型模式相比,互补模式和平行模式参与方的地位更加平等。互补模式与平行模式多是出于长远考虑的企业间战略合作。
(4)混合模式(hybrid mode)。混合模式是指在虚拟组织的不同层次、不同部分采用不同的组织模式,由于星型模式、互补模式和平行模式都有各自的适用情形,混合模式可以更好地发挥各自的优势,使虚拟组织更有效,如图4所示。

比如有一家企业采用混合模式的虚拟组织,可以在产品与技术研发模块采用互补模式,在生产模块采用星型模式,而在营销模块采用平行模式。

二、 构建企业虚拟组织的要素

20世纪90年代以来,世界经济发生了翻天覆地的变化,科技的进步、信息网络技术的高速发展极大地推动着经济全球化的进程。任何一个企业都不能忽视来自本国和外国的竞争者,也不能忽视来自一线消费者的需求。可以说,市场和竞争中急剧而不确定性的变化是企业如今必须着手面对的市场现实。企业在以多变的和不确定性及全球化趋势为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时,一种动态的组织设计机制——虚拟组织出现了,它使企业能够集中地面对以时间为基础条件的转瞬即逝的市场机会。
1. 市场机遇。企业的环境条件不断变化,市场机遇也不断出现,与市场机遇相对应的是顾客需求,这种需求可能是显性的,也可能是隐性的,需要在对机遇识别和评价的基础上,选择有价值的市场机遇。机遇具有时间性、约束性、效益性和风险性的特征。
2. 核心能力。市场机遇的约束性是指利用市场机遇获得效益的条件,与这些条件相对应的就是不同核心能力;因此,需要对市场机遇的约束性条件进行分析,并进一步转化为对核心能力的判断与需求。如果企业自身不具备市场机遇所需要的全部核心能力,可以通过构建企业虚拟组织来获得。
3. 合作伙伴。根据迎合市场机遇对核心能力的需要,对具备构建虚拟组织所需要的核心能力的企业进行识别,所有具备所需要的核心能力的企业都是潜在的合作伙伴。潜在的合作伙伴数目可能较多,需要在考虑合作伙伴之间资源的匹配性和跨组织参与性的基础上做出选择。

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