素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。
第三步：组建专家小组
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、市场部等七个部门。
第四步：培训专家小组成员
在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。
第六步：正式打分
专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共102个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入和分析工作。
第七步：重新打分
重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。
6.岗位评价结果分析
第一，试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。九三油脂的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、生产技术部部长、市场部经理、综合部部长、秘书、企管部考核员和财务部经理。这七个标杆岗位的分值在九三油脂所有岗位分值分布中的位置如下图：
在九三油脂实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前九三油脂公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆。
第二，正式打分结果分析
此次岗位评价共评价了102个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理需要重新打分的共有八个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、企业发展部经理、人力资源部劳资员、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解。

第三，重打分结果分析
重打分后不合格的指标经过统计只有6项，具体见下表，其原理同上。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差是可以接受的。所以岗位评价工作到此结束。

参考文献：
[1]吕叔春.人力资源风险[m].北京：中国纺织出版社，2005：87.
[2]杨剑.激励向导[m].北京：中国纺织出版社，2003：205.
[3]德鲁克.管理的实践[m].北京：机械工业出版社，2006：95

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