企业经营管理中所采用的普遍策略之一，是策略管理中一大主流理论，它涉及到方方面面的诸多内容.多元化作为现代企业战略企业建立一个内部资本市场，内部资本市场的建立使得企业可以自由调度不同经营方向产生的资金流。多元化企业所拥有的这种能力具有两面性，运用得当会产生内部优势效应，运用不当则可能产生过度投资的不良后果。stalz指出，多元化经营企业可以更充分利用具有净现值为正的投资机会，但同时多元化经营企业可能产生一个不良倾向即过度投资.由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资金，企业可能会选择一些效益不好的投资项目，从而对企业价值产生负面影响]ensen也指出，企业经营者出于自身利益的考虑，更愿意看到企业规模的扩大和资产的增加，所以他们可能会利用对企业资金使用方向的实际控制权，将企业多余的资金(包括因借款能力所产生的资金流人)投入在一些效益不高，甚至效益为负的项目上.

(二)跨行业补贴
多元化经营企业在不同业务领域的投资效益不同，盈亏状况也不同，这固然可以起到均衡收益，分散风险的作用，但同时也可能引发跨行业补贴的弊端.meyer milgrom和robert的研究表明，一般来说，单一化经营企业很少产生净资产为负值(资不抵债)的现象。因为在此之前这些企业通常己经破产，但如果上述企业不是作为一个独立的企业，而是作为多元化经营企业中的一个部门而存在时.则在资不抵债时蛛续生存的可能性便大大增加了，因为多元化经营企业将利用其它行业方向上的盈利对亏损行业进行补贴(这与我国国有企业在宏观范围内的相互补贴非常类似)，而这种补贴通常会降低企业的整体价值。locALHOST

(三)组织管理成本的增加
企业多兀化会造成企业部门增多和下属子企业的增多，这必然会增加高层经理的管理幅度。管理学认为，在有效的组织结构中，管理幅度应该在一定的范围之内，对于多元化企业而言.管理层次的增加会使组织垂直沟通延长，影响信息传递的及时性和准确性。当业务种类增加后，想在减少管理幅度的同时又缩短组织沟通的渠道是比较困难的，这就是通常所说的x一非效率”，即大企业内存在的管理非效率.因为随着企业规模的巨大化，管理层次势必要增加，从而需要交换的信息和下达的指令也会相应增加，给有效管理增加了难度‘这种情况即使在信息化程度越来越高的今天也是如此〕，指令和信息容易被歪曲，markides发现随着企业业务非相关性的增加，管理人员面临的压力也不断增加，由此会在经理阶层中造成损失和非效率。此外，随着企业管理幅度的增加，激励和控制机制也会产生运转不灵的问题，由此会产生基层员工的努力程度不够和偷懒增加的后果，造成基层员工的非效率:另外，由于企业规模的巨大变化，企业的各级组织之间信息沟通的难度也会相应增加，这将导致协调成本的增加和其它与组织有关的非经济性的产生。

(四)资源和能力的医乏
企业可能缺乏企业多元化经营所需的资源和能力(不相关多元化)，或者过于依赖同一资源和能力〔相关多元化).多元化意味着企业要进入新的产业领域，往往面临着较高的进入壁皇，这壁皇可能包括:
显著的经济规模、资本需要量、关键资源的拥有等。此外，通过内部组建方式开展多元化的企业还需培训雇员、建立销售系统等。当企业管理层对新业务领域的技术特征、市场状况不熟悉，甚至根本不了解时，或进入的业务领域是新兴产业时，企业并不能降低经营风险，相反，可能增加企业的经营风险。虽然与不相关多元化相比.相关多元化可以利用企业现有的资源，但根据资产组合理论，行业风险只有通过跨行业的多元化经营才能够消除。所以。相关多元化很难实现不相关多元化可以降低经营风险的优势。相反，由于相关多元化往往依赖于同一核心技术、同一原材料、同一顾客群，各个业务密切相关，有可能加剧企业经营风险。企业多元化可能导致资源过于分散，达不到甸一行业所要求的最小有效规模，以至于每一产业都产生了规模不经济。最终导致每一业务的竞争力都不如单一经营的企业。如果企业多元化经营的业务领域过大，即行业跨度过大，产品过多，必然使企业资源分散，容易出现企业内部人、财、物等资源的不足，影响企业各业务领域的经营，最终造成企业整体经济效益下降。另外，企业多元化经营往往使企业难以形成特色经营，不利于企业长期发展。
三、结束语

从以上分析中，我们不难看出，企业的多元化经营与企业绩效之间的关系是复杂的，很难笼统地说多兀化经营战略一定是一种成功的战略.或者一定是一种失败的战略。现实也表明，一些企业因为实施了多元化经营取得了极大的成功，有的企业因多元化经营而陷入了困境，甚至导致企业破产。可见，多元化经营带来的后果远比人们想象得更复杂。