营销体系:针对西班牙国家篮球队、奥运会,nba等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融合了一个整体。

(五)专业化之路:立足本土的国际化进程
自!992年巴塞罗那奥运会起，每届奥运会上李宁公司都会赞助中国体育代表团，此后李宁公司开始赞助国外代表队，启动自己的国际化进程。从赞助法国体操队、捷克体操队、俄罗斯大学生代表队、西班牙女子篮球队，到2004年雅典奥运会赞助西班牙男篮队，2005年年初成为nba合作伙伴，再到200$年成为北京奥运会多个国家体育用品赞助商。体育为媒，李宁公司在国际上的影响力稳步提升，与此同时，李宁公司通过与海外品牌、机构的合作加快了发展步伐以提升产品设计开发的专业化及国际化水平。
通过自主研发和广泛开展国际合作，李宁公司逐步拥有了同国际竞争对手同台竞技的专业能力。从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。
三、李宁公司面临的问题
(一)品牌定位不清晰
2001年4月，李宁请盖洛普公司为李宁公司做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗——目标消费者模糊不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是:年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收人，非体育用品的中度消费者。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的等等，各种各样的感觉，却并非是李宁公司多年来奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的品牌个性”。
(二)产品线过长
李宁牌产品既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品，年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件。产品线过长，但却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题。
(三)销售增长趋缓
自1996年以后的5年，李宁公司销售的增长也不像中国体育用品市场增长得那么快，相对于19%年前的增长率更是不可同日而语。李宁的市场份额每年都在下降。在2003年下半年，李宁在自己的“二次创业”阶段再次启动了一轮全新的品牌变革，长期在中低端大众体育用品市场徘徊的李宁，毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场。李宁从此正式揭开了在高端市场与nike和adidas直接交锋的一场全方位的品牌对决。事实证明，初人高端的李宁并没有感到明显的水上不服。它的nike式的推广手法在高端市场成功地遏制住了nike， adidas迅猛的发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、匹克等二线品牌的倔强势力。2004年6月28日，李宁公司在香港联交主板成功上市，从此进人资本市场，开始为其下一步的发展创造条件

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