| 咬定“中层”不放松 |
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费者的角色；一类扮演公司的销售人员。这两大“阵营”进行了丰富多彩的对峙：你想方设法来为难我、拒绝我或者压制我，我千方百计来说服你、赢得你。然后将市场上可能出现的问题及其解答点进行归类，供全体员工学习与训练。在德国，有许多摸拟训练公司，它们象一般的中小企业有经理、秘书、职工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门，但它们不制造任何产品，一切生产程序都在纸和电脑上进行。这种训练为学习商业和企业管理的人提供了最直观最接近实际的学习环境，对中层管理人员来说则是思维方式和分析能力的训练。虽然我国目前还没有这样的公司，但它给我们提供了一种很好的培训思路。
跨地域课堂教程
这种培训更适合跨国公司或业务遍布全国各处的企业采用。一些大的跨国公司十分重视中层管理人员的“跨地域课堂教程”，认为该培训不但可以使管理者对不同地区的文化有更深的了解，而且可以跨越不同文化而传递同一信息。例如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键词，但在许多语言中，如日文、中文、德文等都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。去年，我国南方的一家医药公司的市场推广主管到外地寻求市场，认为山东是个大省，人口众多，就建议将公司一种治疗月经不调的药品推往山东，但在狂轰滥炸地发布了一年的广告后，却收效甚微。最后才发现，原来山东人并不认为月经不调是什么大病，对月经不调远不及南方人那么重视。这就是市场主管人员没有经受过地域文化、风俗、习惯培训导致的后果。
竞争方法培训
美国有一家叫斯图的奶制品公司。该公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。
斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？每个人访问回去后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想，还将通过公司定期的通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。
斯图公司的这一做法，其目的在于无情地解剖自我。中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽然很小但立即就可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。
公正的考评
考评在一定程度上是对人才价值评价的反映，直接关系到人才的积极性。这对中层管理人才来说尤为重要。要取得公平合理的绩效评估，就要根据不同的评估对象确定恰当的评估内容和选择合适的评估方法。中层管理人员的工作性质、特点和工作范围有别于一般员工，其绩效评估也有自己的特点。
笔者认为，考陶公司评估中层管理人才的做法是一个较为全面和典型的案例。
考陶纺织品公司是一家集团企业，下有70个子公司，约22000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。选拔这些千里马，以70个子公司的行政总监向总部的人力资源部提交的年度管理报告为依据。
考陶公司认为，所谓“才能”，最基本的一点就是，“才能”能将出类上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
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