| 美国企业的名牌战略 |
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技术的变革，生产力提高因素的80％也是来自于科技进步。所以，美国从政府到企业，都非常重视在科技革新万面的技人，每年用于科技研发的经费约占国民总产值的3％。他们还根据产品的生命周期理论，即每个产品在市场上的经历，也像人的生命～样，有一个产生、发展和消亡的过程，将产品区分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新，独领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在～个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特性的名牌家族，使各产品线、产品项目相关根联、相辅相成，收到系统整合的效果。用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。
市场细分战略
在市场经济条件下，企业之间争夺市场非常激烈，也十分微妙。在商战中，虽然不断涌现出经营成功的使使者，但实力强大并不一定就能稳操胜券，只有那些善于出奇者才能制胜。美国的一份调查报告显示：美国商品市场上平均每年出现l／4新产品仅抢占到市场、经得起竞争的只有1／10，75％以上的新产品则由于销售困难而消失。因此，大大小小的企业，为了在你死我活的竞争中求得生存与发展的一席之地，都想方设法寻求争夺市场的新招数。其中细分市场，满足多样化需求的营销策略，被作为实施名牌战略的重要手段为不少美国企业所使用。所谓细分市场，就是视顾客为上帝，充分考虑顾客的意愿和实际情况，以不同的标准将顾客划分成许多部分，并针对各部分顾客不同的消费需求，具体地开发和调整自己的产品与服务，使自己的产品与服务有别于一般的大路货。可以说，细分市场需求，分析货币的时间价值，正确预测货币的收支情况，已被不少美国企业家视为企业发展的关键因素。在美国激烈的市场争夺战中，还有一个现象很值得研究，就是一些有潜力的优秀企业在大多数情况下，对新产品的开发更乐意当第二名而不是第一名，他们很少将处于技术发展最前沿的产品拿到市场去销售，而总是等其他公司先行一步，他们则从别人的失误中得到经验教训，采取近距离的跟进战术，使自己的产品总是比对手设计得更好，销售得更多。
规模牵引战略
企业需要名牌，名牌需要规模。没有名牌，企业就无法领取市场通行证；没有规模，名牌就不能扩大对市场的占有率。只有名牌与规模联动，才能将产品的“优”转化为市场的“优”，最大限度地提高经营利润。这是美国众多大企业在上百年的发展过程中得出的结论。在美国经济发展史上，一浪高过一浪的兼并浪潮，尤其是日前方兴未艾的第五次兼并浪潮，就是顺应这种发展形势的必然选择。第五次兼并浪潮的最大特点，就是强强联合，它跨越了国界，波及到诸多领域，创造了一个又一个世界第一。如：波音与麦道的合并，成为世界第一大航空公司；美子与艾克森的联姻，成为世界第一大石油公司；戴姆勒一奔驰出资400亿美元并购克莱斯勒，成为世界第一大汽车制造集团；德意志银行收购美国信夭银行，以8200亿美元的资产总额成为世界第一大银行。这些优势互补的高起点兼并，在世界范围内形成强大的冲击波，以锐不可挡的规模优势左右着国内外市场，形成较高的垄断效益。事实证明，企业经济、地域经济、行业经济、民族经济的振兴与腾飞，离不开一批名牌产品和以名牌产品为龙头组建的企业集团。国际50大名牌，均属世界排名前列的500家集团公司。
服务配套战略
好花尚需绿叶扶持。名牌产品要想在顾客的心目中永葆青春，就必须有上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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