| 企业兼并中的资源整合管理研究 |
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弊。
（2）品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸，即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上，代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。美国学者约翰·N·摩菲的研究认为，品牌拓展效应的关键因素对本品牌体现的核心价值必须有明确的形象。品牌拥有着将其拥有的品牌拓展至另一企业或产品时一定要牢牢把握原有的内在形象和关键特征；同时产品应具有关联性。使用同一品牌的产品间具有的关联性或互补性可以最大限度地转移顾客地信任和好感，但如果产品之间不存在关联和互补时，则会引起顾客困惑，使顾客不能理解产品的形象特征。因此，在实施多元化兼并时，企业应十分注意品牌延伸所有的风险。
（3）品牌重新定位。对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重视生机。一种品牌会由于竞争（如新品牌的推出等）和顾客偏好的转移而失去其原有的市场，但是其品牌的影响力仍存，兼并企业或许又无适当的替代品牌，此时就会采用该策略。使用该策略时应考虑两个因素：将品牌转移至另一细分市场的费用和可能获得的效益，必须对两者进行权衡。
2．品牌整合的原则 在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是：第一，资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略，都应评估企业资源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。
（二）分销系统的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象～个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。
采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、R＆D、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一相关资源，在一定的时间限度内会保持原有的营销队伍，或者将原有的队伍作为一个整体保留在新企业中，纵向兼并是为了避免谈判成本，降低交易费用，获得分工优势，而横向兼并是为了确保获得市场份额以履行产品流通的替代职能（市场开拓型兼并），或者是为了更好地利用某一地区有利的生产条件，与此相对应被兼并企业的营销资源是多余的，企业自身的营销实力也相对较高，成功的标准是因为普适性资源在兼并企业中有多余的实力和输出的条件。
（三）市场资源整合中的界面管理
兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。新收购的子公司的客户及持有合同的卖方可能催促制定更好的价格和条件方案，原有牢固的银行、政府关系现在可能变得很紧张。总之，兼并上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页 |
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