论文“定点超越”——电信竞争企业服务制胜的一大法宝
随着电信市场竞争的日趋激烈，服务营销越来越受到了众多电信运营商的关注和重视。我们知道，服务营销已完全不同于传统的市场营销，针对当今电信市场竞争态势它有着更多的时代性、适应性和先进性，而成功的服务营销必须以致力提高服务质量为核心。无疑服务质量是电信运营企业在竞争中克敌致胜的法宝。那么我们在服务营销中又该用怎样的方法和手段来提高服务质量呢？现代服务营销的理论与实践证明，“定点超越”是有效提高服务质量、赢得市场竞争的一大法宝。
一、他山之石可攻玉
企业提高服务质量的最终目的是在市场上获得竞争优势，而获得竞争优势简捷且有效的办法就是敢于和善于向自己的竞争对手学习。古语云：“他山之石，可以攻玉。”“定点超越”就是指企业将自己的产品、服务、市场营销的过程等同市场上的竞争对手尤其是最强的竞争对手的标准进行对比，在比较和检验的过程中逐步提高自身的水平。具体可分为：撇开国别与行业的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程或生产流程与行业内外类似的、最优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品或服务与最强的竞争对手进行比较；实施和执行业已确定的最佳经营管理实践；对确定的最佳管理与运作实践的发展趋势进行预测，并积极应对发展趋势；满足并超越客户的预期。由此可见，“定点超越”与这古语是遥相呼应的。“定点超越”作为一种全新的营销理论和方法最初是美国现代营销大师马克姆·波里奇于上一世纪70年代提出来的。LOcaLHOsT马克姆·波里奇的定点超越，共分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后实施改进，迎头赶上。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如佳能、nec等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对这样的竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，运用“定点超越”方略，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些标杆公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，他们也同样运用了标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用达数千万美元。
从那时起，“定点超越”方略之建立标杆、学习标杆并超越标杆等一整套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大运营管理方法。目前，我国经过多年的体制改革，电信市场上已经形成了中国电信集团公司、中国网通集团公司、中国移动通信集团公司、中国联通集团公司、中国铁通公司和中国卫星通信集团公司，即所谓“5+1”的竞争格局。在电信运营市场上，每一种业务至少有两家大公司进行同质产品的竞争，另还有多家公司亦参与异质产品可替代的竞争，其态势已不亚于施乐公司当时所面临的竞争境遇。由此可见，“定点超越”方略作为一种能引发全新观念、鼓励学习提高、激起变革创新、以夺取竞争优势的营销服务工具，对我们电信运营业是非常适用并值得大为借鉴的。如中国电信集团近期提出“把中国电信做大做强做优”的战略目标，其实质就是中国电信要向国际一流电信企业看齐。近几年风靡全球基于“定点超越”的标杆管理，可作为中国电信攀登国际一流电信企业之巅的“云梯”，为中国电信造就强劲的发展动力。突出抓好这一管理，将有利于中国电信大力提高企业管理水平，加快进入国际一流电信企业行列的速度；将不断强化竞争优势，保持超越竞争者的状态，巩固中国电信在国内的行业领先者地位；亦将推动中国电信企业更好地满足客户的需求和期望，搞好服务营销，巩固和扩大市场份额。
二、立杆见影添真功
“定点超越”的推进与实施，必须解决并确立向谁比、向谁学的问题？我们应立好标杆，并见其杆影，进行相应的标杆管理。我想，我们应确立以下四类标杆并进行管理：一是竞争标杆——确立以竞争对手为基准的标杆而进行管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效及实践而进行的比较，直接面对我们的市场竞争者。确立这类标杆并实施有效管理，我们不仅要从公共领域详细了解标杆竞争企业信息外，还要积极搜集该企业多方面极不易获得的内部信息，以达到比得准，学得着。二是职能标杆——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆的基准是指外部目标企业先进的管理和经营方式及其职能或业务实践。因其往往是我们的合作者，而非直接竞争者，为此，只要我们虚心比并诚恳学，合作者则较愿意提供和分享其先进管理技术及运营信息。三是内部标杆——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是较为简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息资源共享；辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高的一种便捷方法。但企业若单独确立内部标杆并执行此管理，则会趋于视野内向，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。四是流程标杆——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。这样的标杆管理类似于工作流程，而不再是某项业务与操作职能或实践。如当前中国电信所改革并组建的营销服务渠道系统，并由此而形成的大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制和10000号服务中心等四个主渠道为核心的

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