任勇：在传统观念中，国有企业与私营企业由于体制上的不同、运行机制上的不同，往往在企业文化上存在较大的差异，这是事实。
比如国有企业的员工，具有很强的主人翁精神，对企业有非常强的认同感和归属感，企业的管理层，也往往有强烈的事业心。因为企业是国家的，工作本身也往往被赋予某种崇高感和责任感。但事物都有硬币的两面，也就因为企业是国家的，在国有企业中管理者与被管理者的目标感和责任心都不是很强，容易形*浮于事的文化氛围。
相反，私营企业由于产权是明晰的，企业的管理者有非常明确的利润目标，也善于运用激励机制和绩效的考评，管理者追求利润的野心也往往能够带动身边的合伙人并不断地督促员工向公司的目标飞奔。但也正因为老板与员工的位置以及利益有所不同，我们往往看到的是老板总在无怨无悔地加班，而员工则缺乏真正的归属感和认同感，劳资之间的矛盾也容易突出，很难形成企业的凝聚力。
但两种文化真的不能融合吗？我想关键在于产权制度的改革。像国有企业，要真正地发展，必须解决它的产权问题。同时，国有企业的管理者要给予足够高的激励，这种激励可以通过奖金、年薪的形式，更重要的是通过股权的形式，让管理者真正地对企业现在目标以及未来的发展负责。
而私营企业要想建立一种优秀的文化，也必须把私营企业“公众化”，让个人的目标成为团队的共同目标。这也是要解决一个理念的问题，也就是我们为什么要办企业，是仅仅为了追求利润的最大化，还是要承担着更大的责任。
在这里我想起了《科技智囊》上一期的主题，那就是公司的责任。LoCAlHOsT把它搞清楚了，不同体制下的文化也就有了整合的基础。
一把手文化、强势管理
能否解决问题
●一把手文化决定了现在一些民营企业和一些创业公司精神层面的现状。
●跨文化管理往往是在执行层面上显现出来，一把手不同的经历最后也会导致在执行上的差异。
●可能强势ceo的出现会解决整合的问题，但这仅限于企业初期。
王颖：刚才我们谈到了企业文化的几个维度：地域、行业、企业规模等，我想更直接的文化冲突还是表现在执行层面。也就是说，经营管理过程中的很多冲突，背后实质上是价值观和作风的冲突，大家在执行层面感受到哪些冲突，又是怎样解决的呢？
贺利：我是力图把企业做大做强，并在国际竞争中占有一席之地，所以在最初管理企业的时候就是采用了一种强势的管理方式，当时冲突比较大，因为德籍的副总经理也是一个强势人物，我们俩的碰撞很激烈。
我认为合资企业有一个真正的ceo管理会更好，我们现在的管理很难。因为股东的目标利益问题经常引起企业管理者的冲突，这是很难避免的，但是在某些危机处理上，中德双方的高层只要达成一致，这种强势管理就会产生强大的推动力，促进企业的发展。
比如2002年因为出现了执照危机，我们就要求2000多名机械员每人都写了保证书。凡是不按工卡工作，凡是不做工作就签字，凡是不诚实，视情节严重处理，直至开除。为改变这种情况就要下狠心。那一年当中我们开除了四五个员工，虽然当时技术工人不足，但是为了改变企业文化，强行推行诚信的价值观，就是要咬牙做出必要的牺牲，付出代价，就得用强势的管理去执行。
吴曼： 我认为企业文化实际上是一种一把手文化。一把手文化决定了现在一些民营企业和一些创业公司精神层面的东西。
网通在短短的五年之内文化冲突非常多，尤其是在最开始用人的时候，网通有一个很强的ceo，他是当时整个企业文化的精神领袖，他主导了整个公司的文化走向，从最开始他就能够想清楚要把公司做成什么样子。我们是把ceo作为一个代言人来推行这些文化，让大家在接受上会更有效一点。