毕竟中国人习惯的是一种矩阵式的、金字塔式的管理结构，这也是为什么近几年大家都在变扁平化结构，而却没有几家能够做得很好的原因。
中国人接受儒家的思想，习惯了听上级的话，做好自己的本职工作。从另外一个角度说，这样做也付出了一定的代价，就是造成一些优秀人才的流失。因为他们觉得没有办法与这样的文化融合在一起。
牛安东：东方文化的背景下，一个企业领导的性格往往代表了一个企业的性格。
相对于国内而言，国外企业的治理结构更多是这样一种结构：中心是ceo，是一个车轴，车轴上还带着一个辅助性的机构，然后向下延伸到各个部门（常常反映为最简单的直线职能制的组织结构）。而中国的企业往往会把权力集中到一点，只有一个车轴，这会带来决策的风险（至少缺乏思维的互补），管理运营的风险也非常大，这样的管理结构你从侧面来看好像是一个金字塔，自上而下的决策执行效率也比较低。
我觉得将来可能合理的一种结构是趋向于网络状的结构，每个管理节点都是信息汇聚和发散的地方，企业内部高度协同，每个管理中心节点都会保持与其他节点间高效率的沟通，并最大限度地分享机会和危险预警的信息，整体的运营效率也将大大提高。
傅强：管理是执行的东西、是实践的东西，在操作过程中差异性就出现了。比如行业的差异性、地域的差异性。这种差异隐性的好找共同点，显性的往往就是很大的一个问题。共同性好找，大家可以找一个愿景，无论是行业还是区域上的差异性都比较好找到融合点，但跨文化管理往往是在执行层面上显现出来。
一把手不同的个人经历、不同的行业经历最后也会导致在执行上的差异。LOcaLhoST跨文化的管理不在于找到共同点，而是怎么样去整合差异性。在高速发展的企业，由几个人发展到几万人的企业，可能强势ceo的出现会很好地解决整合的问题。
但这仅限于企业初期，当这个企业又并购了一些企业的时候，ceo的强势文化就可能出现新的问题，比如说张瑞敏也好、柳传志也好，企业目前的局面是他们的强势文化所不能控制的。这时候怎么办，是换还是有什么新的方式，再找个更强势的？
所以我不太认为强势ceo是解决跨行业、跨地域文化整合的良方。
辛海英：我认为强势管理是有前提条件的，就拿杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔所推行的管理方法来说，我认为，在一个公司开始发展的时候通过一种强势的领导方式可能会取得成功，但当公司逐渐发展到一定程度的时候，就需要采取一种更系统的方式去管理。
跨文化应该怎么整合
●关键问题是达成共识，协调发展。
●要面对不同阶段、不同状态，采用不同的手段去解决问题。
●要兼收并蓄、扬长避短地达到多元多样的统一，“求大同存小异”。
●要认识到跨文化整合管理的艰巨性和复杂性。
王颖：管理之道在于对规律的寻找和遵循，跨文化管理也会存在着一定的规律。我们面临着一个快速变革的时代，变革成了常态，变革管理成了几乎天天要面对的事情，变革管理成了经理人必须掌握的基本管理技能。对于如何更好地应对跨文化管理，大家有何建议？
傅强：第一步我认为是先用共同的利益、共同的目标来求同。第二步求同之后再整合，我们得承认、尊重文化的差异性。第三步其实是双方共同去建立一个新的文化。这个新文化是什么？其实就是遵循当地资本市场的、文化的标准。
朱桦：关键问题是要达成共识，协调发展。我前面讲到跨文化管理的文化冲突和差异是必然的。如果要解决必然有一个条件，在一个共同的基础上。
从企业的文化发展来讲有三个阶段的整合：第一要解决如何对待文化冲突的问题；第二是如何看待文化差异的问题；第三是如何进行文化整合的问题。
这三个问题不能一锅粥地来解决。