询顾问项目很忙，平时可能没有时间来在虚拟社区中讨论和交流。为了加强咨询顾问之间彼此的交流，除了已经引入了师傅带徒弟的制度，还可以通过定期举办讲座、读书心得等活动来加强咨询顾问之间的交流。
路漫漫其修远矣，知识管理的成功绝对不是一蹴而就的，我们希望z公司的知识管理之路能够一路走好。
抓住km的三个关键
要达到组织内全体员工对知识管理的认同，并达到身体力行的状态，也是不切合实际的，因此在组织知识管理的实施中必须注意抓住知识管理的“火种”。
点评四 中国知识管理中心 高级顾问 田志刚
如果问知识管理的关键是什么，那么大部分人都知道最关键的是人，但怎样让每个员工真正的去参与组织的知识管理，并非每个人都能说清楚的；知识的共享怎么实现、员工为什么不愿意共享，这都是知识管理实施需要解决的问题；知识管理实施的目的是为了增强组织的竞争力、为了员工个人的成长，所以知识管理实施过程中涉及一个组织、员工及组织外部的利益问题，这是知识管理实施中经常被忽视的问题。
z公司的问题也可以从上面的三个角度进行分析。
没有员工对知识管理的支持，知识管理不可能实施成功，虽然z公司也对所有的中层干部进行了培训，但效果如何在案例中没有描述。根据80/20原则，估计在中层领导中，真正了解并支持知识管理在组织内实施的人并不是很多，而且知识管理的实施最后要落实到每个员工，员工没有对知识管理的正确认识，而只是部分中层领导的认知，不能保证知识管理实施的成功。
话又说回来，所谓知识管理的“火种”，是指这样一些人：
1、认同知识管理的理念，并能身体力行地参与组织的知识管理实践；
2、能通过自己影响别人认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。
企业实施知识管理的过程中，只有拥有这样一批人，他们的职位、部门、个性和专业知识不尽相同，但如果组织内能发现尽量多的知识管理的“火种”，那么企业的知识管理可以比较顺利的实施；如果把一些仅仅是对知识管理感兴趣的、有一定研究的人，都培育成知识管理的“火种”，让这些人不仅自己参与知识管理的实践，并能推动自己身边的人也参与知识管理，那么在知识管理实施过程中，很多的困难都可以克服。
z公司知识管理实施的一个重要问题就是：知识管理在组织内没有得到广大员工真正的支持与推动，而成为领导要求的一项活动。
人并非生而自私，人也不是生下来就是雷锋！员工为什么不共享知识，原因有很多。z公司碰到的问题其实也是一个普遍的问题，譬如，骨干员工的知识比较多，按照知识管理的要求，需要他们尽量多的共享，但他们时间太忙，根本不可能有时间共享；另外，知识管理系统建立太过复杂，如果帮助别人成为了一个痛苦的过程，相信没有多少人愿意主动共享自己的知识。
关于员工为什么不共享知识，除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外，我认为在组织内造成员工不共享知识的原因主要是以下三条：
1、员工不愿意共享知识。这可能是造成知识不能有效共享的首要原因，而且也是最难解决的问题。解决的办法就是,首先对员工进行培训，让员工认识到知识共享对个人发展的好处，然后通过制度和企业文化的共同作用，创造知识共享的文化，让员工养成知识共享的习惯。
2、员工没有能力参与共享知识；有一部分员工,虽然有知识共享的意识，但由于自己的能力所限，并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关，建好组织的培训体系，提高员工的素质。
3、员工想要与别人共享知识，但这个过程对员工来说十分困难。
如果共享知识是一个痛苦的过程，那么估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯，做到简单、方便。
三个原因共同作用的结果是，员工不共享知识，从而使组织的知识管理工作无法开展，竞争力无法提高。
知识管理是一个过程而非一种结果，从这个角度说，知识管理实施是一个“没完没了”的基础管理活动。在这个活动中，需要领导层的支持，也需要各种规章制度的建立。但领导不可能整天盯着知识管理地实施，各种制度也只对那些遵守它的人才有效力，所以知识管理还必须从社会、组织、个人利益的角度考虑，就是说知识管理的实施能够为社会、组织和个人都带来利益（这里的利益不仅仅是指经济上的利益），只有在这样一个多赢的平台上，知识管理才能长久。
我国台湾实施知识管理的经验表明，对知识的贡献者除了精神上的激励外，“红包”是很好的激励措施。
关于知识管理中的利益问题，z公司仿佛没有注重在知识管理的实施初期，利益可能看起来不很重要，但知识管理真正实施成功，必须为每个企业开发一套自己的知识利益解决方案。

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