上自然而然地产生出热情，正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失，所以主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏热情有可能导致毁灭性的后果。
第六，敞开办公室的门。开门有两个目的：一是使来访者对公司有个好印象，二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容，一是员工可以直接找主管交谈，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示极大的热情，好主管应当是集体的一员。
第七，创造一种使部下热爱本职工作的环境。人们越是热爱自己的工作，干劲就会越大，也会把那项工作干得更好。因此，每个主管都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的一个方法是，创造一种使自己的部下感到自由和无拘无束的气氛，因为人们在心情十分压抑的情况下不可能干出最佳水平。另一个方法是，承认各人的志趣有差别，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作，精明的主管还会发现某人什么时候缺乏做某种工作所需要的爱好，他会尽力找出更适合此人干的工作。最后还有一个方法，就是主管自己对本职工作像对业余爱好一样，以自己的工作热情去感染部下，而不是用自己的消极情绪去影响部下。
成功运用每一个下属的长处
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
主管的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。
然而，许多主管却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，主管、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
分析下属特点酌情对待
对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人我们称之为主动型的人；一般追求保健因素的人我们称他们为被动型的人。
—主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
—被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。
对个性突出、缺点、弱点明显的能人这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到主管的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人采取多调几个岗位、单位的办法，即能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去开拓新的事业。
对被压住了的能人一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都根据具体情况决定。
结

上一页  [1] [2] [3] 下一页