年销售额1.5亿元的科宝不是一个大企业，但在刚兴起的橱柜行业，它占据了老大位置。科宝年轻的女掌门人蔡雪晴给媒体的印象是快人快语，做起事来雷厉风行。
管理：从痛苦到找到乐趣
上大学时，蔡雪晴学的是西班牙语，毕业后像大多数同学一样，进入一家西班牙公司做了一名翻译。尽管当时的待遇不错，但她在那儿只干了一年，离开的原因很简单，她觉得翻译工作就像一个传话筒一样，没有自己的思想和主见。此后，雪晴在多家公司干过销售。1994年，在外面做了两年白领的雪晴决定辞去所有的工作，回来和家人一起奋斗。因为每次回家，看到家人都在为这个企业努力，家庭的责任感就越发强烈。
从公司的白领，到回家和父兄一起干企业，两者的角色转换很大，但最初雪晴并没有太多的不适应。因为那时候，科宝还很小，雪晴的工作主要是看到漏洞就堵，哪需要就往哪贴，像“万金油”一样。做会计时就管着财务，做司机时就同时保管仓库，凡事亲历亲为，在管理上靠朴素的认知判断和实践，更多的感觉是辛苦、劳累。
1996年以后，公司的发展很迅速，当销售额到8000万元左右的时候，管理已经跟不上市场开拓，与业务不相匹配。当时面临着“强行起飞”还是“停下来整顿管理”的两难选择。一方面，业务在增长，一方面你看到库存管理不完善，票据管理混乱，产品丢失，后期安装跟不上，服务不到位等这样那样的问题，又力不从心，不知如何下手。雪晴说当时在管理上确实觉得头疼和痛苦，这也是她后来去英国留学的主要原因。
在英国学习mba理论知识的时候，蔡雪晴明白了规范化经营规模化公司该如何操作，对管理有了一些感悟。LocaLHoSt回国后，做的第一件事情就是重建人力资源系统。根据业务规模进行职位及资质职位体系梳理。当时她遇到的最大障碍是，一些老员工认为自己是忠诚的，企业没有理由调换或辞退他们。蔡雪晴一方面耐心地对他们讲道理，一方面强硬地对员工调换、培训同时引进新人。蔡雪晴将现代企业管理制度逐渐地引进科宝。
这些年来，雪晴已经能够驾驭企业管理。雪晴说，通过掌握的知识，发现、解决问题，看到在公司产生的效果和积极的影响，是她的乐趣。
角色：让别人更重要
“我与父、兄在公司里是三足鼎立的非常稳定的结构关系。父亲喜欢搞创新、研发，哥哥蔡明负责宏观决策，市场营销；可能是女性，我比较细腻，更能够花心思和精力在日常周而复始的管理上，我们三人是互相依靠互相支持的。”蔡雪晴说。
在公司，与蔡明意见相左的时候也是难免的，蔡雪晴说遇到这种时候，她会坚定地找出一切说服蔡明的理由。让她印象深刻的是，从英国回来后，她开始制定各种规章制度，着手建立现代企业体系。当时有一位销售经理，原来是蔡明的助理，销售业绩一直很好，但是一直在表现个人的价值，成了基层和公司交流的一个壁垒。“我要辞退他，蔡明认为风险太大。最终，出于对公司的制度和规则的尊重，蔡明尊重了我的意见。”
“让别人更重要”，把更多的管理者推到台前。作为家族企业的一员，蔡雪晴说，有的女人很要强，挪掉一切障碍成为台前的英雄，而她不是这样的女人，她的优势在于执行而不是决策。
雪晴说，公司如果发展海外市场，要她作为前锋去开拓。从勇气上讲，她是不惧怕的，也不会推辞，但从资质上对自己理性的分析后，拓展到一定阶段后，她会让位给资质更好的人去做。
她提倡参与式的管理，反对“英雄式”，雪晴认为一个管理者应该给你的员工提供更多的机会，更大的舞台，让别人更重要。
下一步，科宝准备在两年内完成股份制改造，然后上市。面对这个宏大的目标，蔡雪晴正在一步步地接近。雪晴告诉记者，等公司上市一切进入轨道后，她想去英国读博士，然后在大学里讲讲课，与年轻人分享她的管理经验。