观察式的学习，看一个主管日常如何处理事务，直观学到很多方法和经验。迄今为止，第一批学生已经毕业上岗。反映很不错，首先是特别能吃苦。我们的教学方式和大学有很大不同，因为我们觉得它不是很好，就做了调整，当然也不是特别好，但可能更适合基层干部的定向培养吧。当然基础课程也都是学的，比如英语、物理、数学等等。我们在人才的使用上上不封顶，就是说如果他特别出类拔萃，并且对企业有感情，我可以送他继续深造，甚至到美国去读mba。
另外，就是利用学校的场地和师资，外聘一些专业人员来为员工做一些专业培训。比如这个部门讲两天电脑，那个部门培训五天营销。此外，还设有职工夜校。每年开一些课程，职工通过考试可以选修管理、计算机应用，甚至数学、电子技术基础知识等不同专业。
培训是金正的一种投资。从最基本的拉线上的员工，到公司老总，针对不同的岗位，每年都有不同的培训课程。所有员工都需要培训，尤其是中国企业的中国员工。事实上，我们国家不管应届毕业生还是公司职员，普遍存在一个专业教育比较充分，但职业教育比较缺乏的问题。比如做计划、目标管理、时间管理，这些基本职业素质很多人不了解；又比如你是一个部门经理你该怎样做部门规划很多主管也一头雾水。这都需要借助于培训把大家参差不齐的经验和方法做一个科学有效的统一，达成共识后，集体认同相对更高。我们前一段在做部门规划、岗位责任说明。可能这是人力资源经理应该具备的专业素质，但我们认为即使是搞工程搞制造的，作为一个部门经理也应该具备这方面的知识，所以我们做了一个为期三个阶段的关于部门组织目标设置、组织岗位设置、岗位职责说明书、包括岗位适合人选分析的培训。他们按照这样的方法运用到自己的部门规划中，取得了很好的效果。把以前一些经验性的东西，比较系统比较全面地总结出来，这样可以使部门工作更明确，效率也更高。
应届大学毕业生进来我们会有一个入厂教育，关于金正的历史、企业文化和我们对他们的期望，他们的发展空间以及可能要做的调整。在进入正式角色之前，有半年的时间边工作边接受培训。前六个星期他们会到基层拉线上做很多工作，哪个星期到哪个工位都有安排。然后到以后可能会和他的工作发生关联的部门再去走一遍。这样可以知道一个整体的运作，脑子中有了公司的概念。后面的三个月到录用他们的部门实习，每个人都有指定的老员工带。六个月结束，新员工要做一个自我总结评价，完成从校园到社会的转变。部门经理也会跟他谈一次，半年来具备了哪些技能，优势在哪里，尚存哪些不足，下一阶段准备怎样规划和发展，想做什么样的工作，以及想达成的目标与实施方法。

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