| 成功企业人才观的特征及对策研究 |
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摘要：随机抽取2006年中国500强企业中的50家企业的人才观为研究对象，这些企业在识人、选人、用人、留人制度四方面都有着相似的经验，只有树立正确的人才观的同时，避免“官本位”，建立健全的培训组织和有效的人才开发机制，在实践中张扬企业人才观的个性，同时将沟通视为企业人才观的重要组成部分才是树立正确人才观的正确途径。
关键词：人才观；识人制度；选人制度；用人制度；留人制度
一、问题的提出
人才观是人力资源管理的一个基本问题。它渗透在识人、选人、用人、留人等一系列人力资源管理的环节中，成为企业文化的核心价值观之一。科学而又实际的人才观，不但可以培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对企业有用的人才；通过鲜明的人才观，企业的员工也可以看出自己服务的企业能否发挥自己的作用，有无发展的空间和前途。因此，研究成功企业的人才观问题具有积极的理论和实践意义。
本文的研究背景：中国企业联合会和中国企业家协会从2002年开始，比照国际通行的方式每年推出中国企业500强排行榜，2006年是第五次评选。2006年发布的中国500强企业排名比较全面、真实地反映了当前中国大企业的发展状况。研究对象：随机抽取2006年500强企业中前200名企业中的联想控股集团、海尔集团等50家企业。研究方法：文献分析，实地调查和电话咨询等。
二、成功企业人才观的现状
（一）成功企业的识人制度
人才是成功企业最宝贵的财富，而人才具有一定的取舍标准，这就是企业的识人制度，即人才的评价标准。成功企业的识人制度有以下特征：
1.人才“敬业”观。是否具备创新意识和不断进取精神。以联想控股集团、海尔集团和TCL集团为例，好员工的评价标准主要体现在企业精神或企业理念中，比较三家企业有以下共同之处：将员工具备敬业精神放在首位，其次是上进心、有责任感、诚信、创新、团队、有韧性、会沟通等。
2.人才“实力”观。在专业技术方面，成功企业在招聘时比较注重人员的专业背景和相关工作资历，在工作中看重员工的能力和业绩。好的人才就是要具备解决问题能力，快速学习能力和独立工作能力。
（二）成功企业的用人制度
用人的根本目的，是最大限度的发挥每个人员的创造性和积极性，形成一股合力，去实现企业的目标，成功企业的用人制度主要有以下几方面特点：
1.优越的用人环境。首先，拥有公开、平等的用人环境。使每个员工都有激情、有压力、有途径提升自己的学识和能力。其次，建立有效的竞争机制。所抽取50家企业大多采取“公开招聘，竞争上岗”的用人制度，实行管理岗位和专业技术岗位竞聘上岗制度。
2.人才引进与智力引进相结合。成功企业将科技研究视为企业活力的源泉，比如，攀枝花钢铁集团就一贯坚持“不为我有，但为我用”的原则，欢迎专家人才参与攀钢生产科研及管理项目的设计开发。
3.坚持人适其位，位适其人的原则。成功企业大多提倡个性发展，实施合理流动，适任的工作会带来兴趣和希望，更易于发挥其所长。比如，海尔集团“变相马为赛马”的用人方针运用的就是这样的道理。员工到位后不是在一个岗位一成不变，而是通过一段时间工作允许内部流动，找到最能发挥他价值的岗位。
4.建立严格的绩效考评体系。所抽查的50家企业都有自己的绩效考核管理制度。绩效考核不仅是识人的重要手段，也是用人的重要依据。
（三）成功企业的养人制度
“授人以鱼不如授人以渔。”企业的任务不是为员工钓鱼，而是教他成为垂钓高手。从企业长期发展的远景规划和对员工的长期承诺出发，人员培训是重中之重。不同企业的培训制度各有特点，但在人员培训的原则和运行上有很多共同之处：
1.清晰的培训理念和培训原则。500强的大多数企业都有自己的育人原则或培训理念。如动力大王广西玉柴机器集团的育人方针是：为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件。企业的培训原则也大多相似，如学用一致原则，知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则和成本效益原则等。
2.合理的培训机制。第一，逐渐多样的培训方式。培训对象不同，培训的特点也不一样。成功企业大多有自己的特色培训方式，如海尔的斜坡球体人才发展论已深入人心，从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。第二，有计划有目的的进行培训。培训的主要目的是将企业目标和员工个人的职业生涯发展相结合，发挥员工的潜能。比如，攀钢集团根据建设发展目标，制定了员工长期培训规划和年度培训计划，公司还建立了一系列的培训激励及保障制度，使员工在终身学习的过程中获得晋升和加薪，以实现自身价值。
（四）成功企业的留人制度
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。对如何留人，成功的企业都有这样的经验：
1.建立牢固的现代人才观念。只有重视人才才能留住人才，在企业中守钱为下策，守事为中策，守人为上策。
2.建立完善的人才激励机制，建立严格的监督约束机制。“员工是企业效益的创造者，企业要最大化地回报员工”，公司不断建立健全激励机制和晋升机制，最大限度地激发人的积极性、主动性和创造性，才能留住人才。 三、存在问题及对策研究
（一）存在的问题：
成功的企业都有自己的人才观，每一个企业都把人才战略列为企业发展的主要目标。然而，站在全球经济一体化的高度，站在中国加入WTO后新的经济格局高度来思考中国企业人才战略，还存在以下问题：
1.在招聘过程中人才标准仍然太注重学历。分析企业的人员招聘条件不难发现，企业对学历要求比较高，认为学历越高，人才的层次也应越高。许多企业的人才测评、绩效评估、薪酬系统都是围绕上述观念来设计和实际运作的。表面上许多企业打破了员工的身份界线，但实际上“蓝领”和“白领”又形成了新的企业员工身份界线，成为一条不可逾越的鸿沟。
2.各个企业人才观个性不突出。所抽查的50家企业大约有40家的人才观中都有“以人为本”的字样，有30家左右在用人方针中都有“团结、高效、进取”的口号，有十几家的企业人才核心价值观中有“追求卓越，敬业报国”、“超越自我”等字眼，企业的人才理念中都提到了创新，但真正在人才观的提炼和总结上创新内容太少，缺乏个体特色。
3.企业的养人制度暴露出培训组织不够健全、投入不够多的问题。培训需要一定的物质条件，我国规定企业的培训经费需占工资总额的1.5%，跟发达国家比，这个比率已经是很低了，但很多企业并未达到。美国1998年就上升到了2%，一些优秀企业如摩托罗拉、惠普、IBM公司等这一比率都达到了5%～10%。
（二）对策研究
1.树立正确的人才观的同时，避免“官本位”。中国要成为制造大国，需要中国的企业走出人才战略观念的误区，需要大力发展职业教育，造就千百万职业技能人才。企业人力资源开发只有在摸清了人才短缺和造成人才短缺的因素，才能有效组织、合理科学地配置人才资源。企业需要高层次、复合型管理人才和技术研发人才。但在制造类企业，在应用技术和加工类企业，真正缺乏的是大批的工艺师、技工类人才。
2.建立健全的培训组织。各个企业的人力资源部在负责员工的培训时，要对培训的需求分析，培训计划和实施，培训的评估都有较全面的把握。比如，以爱立信中国公司为例，爱立信北京培训中心设有三个部门：课程发展部，主要功能是讲授爱立信的各类培训课程；市场部，负责开发培训市场，组织和协调培训；行政部，负责培训课程的所有行政工作；顾客服务组，负责提供住宿、饮食、礼品等。可见其培训组织相当健全，比较而言，我们企业的培训组织还需进一步的完善。
3.增加更加多样的培训方式。以出色的员工培训而闻名遐迩的IBM为例，在线学习却是公司最为竭力提倡。它有三种常见的表现方式。一种是将常用的课程放在光盘里分发给员工学习；一种是Web-base培训，把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图（Learning road map）；另一种是通过网络学院的形式。
4.建立有效的人才开发机制。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。
5.在实践中张扬企业人才观的个性。企业家们应该从表层到内涵重新审视自己的企业人才观，如何更好地发掘和体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性。
6.沟通视为企业人才观的重要组成部分。如果员工有了不满情绪，公司里的“申诉”渠道应该保持畅通，上海贝尔阿尔卡特倡导的是一种开放、民主的企业环境，每一位员工都有义务和权利为企业的发展和完善出谋划策。公司人力资源部的员工关系小组会通过员工沟通信箱、公告栏等渠道为员工及时解决工作、学习、生活等方面的实际问题。这些经验都是值得我国企业借鉴学习的。
参考文献：
[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2001.
[2][美]约翰·W.纽斯特罗姆，基斯·戴维斯.组织行为学[M].北京：经济科学出版社，2000. |
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