| 我国集团公司完善管理体制探析 |
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树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。
（二）处理好集团内部的集权分权管理
集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：
1.集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率；反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。
2.所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。
3.集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高；反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。
4.决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。
5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。
（三）绝对控制集团公司的核心业务
为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
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