| 企业并购中人力资源整合风险的控制研究 |
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作用，反之，企业并购整合中，两企业文化有冲突，就可能会导致员工士气低落，有抵触或者离职倾向。科学合理的组织结构，不但能够将员工放到合适的位置以发挥其最大潜力，还能够不断优化企业内部条件，达到企业内外关系的协调，完成企业目标和员工个人目标的共同实现。及时完善的沟通，特别是跟关键人才沟通，并给予他们一定的抚慰，让他们明确企业未来的经营理念和方向，甚至在必要时作出适当的承诺，未雨绸缪，以防止他们在企业正式并购后离职。
4、文化整合贯穿始终。文化是企业的性格，它是企业的经营理念、待人处事方法、习惯风气和员工情绪。每个企业都具有各自的企业文化。对目标企业来说，原有的企业文化不会因为被并购了就立即消失，它会在较长时期内影响目标企业员工的心理和行为模式。1955年，海尔整体兼并红星电器公司时，以无形资产盘活有形资产。在人力资源整合阶段，先注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。”正是海尔的这些优秀文化，铸造了人力资源整合的成功。
具体实施文化整合时，首先应判断并购双方的企业文化类型，来确立新的企业文化。新的企业文化可以是两种文化的柔阳，也可以是并购两者中较优秀的文化或者是另外一种全新的文化。其次是文化的传播和贯彻执行。通过培训、讨论等手段让员工参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的传播，通过制定一系列的考核跟踪制度，来确保新文化的贯彻实施。
五、结语
企业并购后的资源整合受到越来越多的关注，人的问题成了各方关注的焦点。但人力资源整合是一个复杂而系统的工程期间要面临众多的风险、受各方因素的影响。企业在并购过程中，要做好周密的计划、协调各方的力量、尽可能消除不确定性。思考并研究人力资源整合的风险及影响因素对于提升并购的成功率、发展国内经济、提高我国企业在国外并购中的竞争力具有重要的理论和实践意义。
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参考文献：
1.马克斯·哈贝和佛里茨·克劳格.并购整合：并购企业成功整合的七个策略[M].机械工业出版社，2003.
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