从多种因素的相互“关系”和“整合”中来寻求解决方案。如权力不是自上而下的“凌驾的权力”（power-over），而是上下级之间相互影响的“共享的权力”（power-with）;命令不再意味着单方面的“同意或强制”，而是“共同的行动”。福列特认为，这种“关系”思维才是管理者应该具备的“新的思维方式和行动方式”。

福列特充分认识到正在发挥社会功能的管理的价值，“产业的基本要素是管理，良好的管理才能吸引贷款、工人和顾客”。而管理正在成为一项以科学为基础的社会职能，这就对管理者提出了更高的要求。首先，企业管理是技术性知识和人事方面知识相互关联的统一体，科学方法不仅可以运用于技术方面的管理，也应该运用于人际关系方面的管理，二者不能分割开来各自应用独立的方法。管理者必须整合利用好技术性知识和认识方面的知识和技能，才能履行好自己的管理职能。其次，管理者必须成为“各方利益的整合者”。因为这是一个“群体创造的时代”，管理者通过整合企业内外各方面的利益和关系，才能把个体的努力协调起来，最大限度地发挥群体创造的价值，促进社会的和谐与进步。
整合：“建设性冲突”最有效解决方式
20世纪初的美国正处在现代管理理论的初创时期，劳资矛盾与冲突既是工业化加速推进中突出的社会问题，也是科学管理理论试图为企业解决的一个现实问题。泰勒就把劳资双方合作的“精神革命”作为科学管理的根本前提，并特别强调管理者在劳作合作中的主导责任;梅奥则把企业人际关系问题当作工业文明中的社会问题来看待，强调通过改善领导方式、关注员工的社会情感来达到劳资合作。但是，与泰勒、梅奥等否定、厌恶矛盾和冲突的态度不同，福列特首先强调“冲突和差异是客观存在的”，将其看成是企业中包括劳资双方在内的“各种观点和利益差异化的表现”，是组织中的正常存在，它们为社会变革和进步创造机会。管理者应该“不带任何道德上先入为主的判断去考虑冲突”，并设法利用这些差异和冲突来“促使发明和创造新价值”，使之服务于管理的需要。所以，福列特称之为“建设性冲突”。
福列特总结提出了当时处理冲突的三种方式：控制、妥协和整合。控制是一方战胜另一方，这是最容易的解决冲突方式，但效果往往是短暂的;妥协是冲突双方都退让，这是当时工会处理工资纠纷的一种主要策略。但是，控制是通过强力实现的，妥协只是推迟了问题的解决时间但并没有真正解决冲突。而福列特认为，整合才是建设性冲突真正有效的解决方式。就是说，要设法使冲突双方的要求或利益都能得到充分的满足，从而达成让冲突双方都满意的解决方案，它既不是单方面的支配，也不是双方的暂时妥协，更不需要任何一方做出牺牲。这在当时劳资双方相互敌对的社会环境下，开拓出一条社会合作特别是劳资双方和谐的新的管理途径，尽管福列特也承认并不是所有情景下整合都是有效的。
福列特还结合劳资冲突和生活中的事例，揭示了整合化解冲突的具体步骤：第一，“摊牌”，即使差异公开化，让冲突双方面对真正的问题;第二，将双方的需求或要求进行细化分解，以便于发现双方的利益平衡点，而不必对冲突双方所有问题做出改变;第三，从“循环反应”（环形反应）中寻求整合方式，即不是单方面面对冲突中的另一方，而是从冲突双方的关系中寻求解决方式，使冲突双方都做出相应的改变。如工会不仅要对资方做出反应，而且对自身与资方之间的关系做出反应。她认为这是探索建设性冲突的一把钥匙。这里，福列特强调管理者应该自觉确立建设性冲突处理的整合意识，从各种冲突双方互动关系及其所处环境（她称之为“情境规律”）出发，主动寻求组织冲突的正面价值并加以创造性利用。福列特承认并整合冲突各方利益的思想，实际上包含着肯定劳工利益、通过劳工和工会参与管理来解决冲突、改善管理的新理念。这种被厄威克称之为“动态的积极管理”的思想无疑是现代管理思想发展中参与式管理或民主管理的最早表达。
共同目标：
领导者与追随者互动整合
20世纪早期流行的官僚制组织推崇自

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页