“跨国公司不是慈祥家，也不是吸血鬼，它们他们只想盈利，仅此而已。” 《哈佛商业评论》指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。 当剖析完伊莱克斯、松下、惠而浦、ge家电、lg等企业在中国市场所遇到的挫折与失败、成功与梦想的时候，我们的研究与分析的轨迹又回到了跨国家电公司在中国的战略层面，试图围绕《哈佛商业评论》中所提的问题解读未来。 从一系列的个案分析中我们不难看出，跨国家电公司在中国大规模的跑马圈地、争相进入的时代已经结束，取而代之的是冷静而又稳妥的中国市场策略的进一步显现；跨国家电公司在中国市场上出售二、三流产品的时代已经结束，取而代之的是在中国市场出售其新产品甚至是其全球同步的产品的时代已经来临，等等。跨国家电公司的转型不仅体现在策略层面上的调整，更体现了这些跨国家电公司前期适应市场后的中国战略的嬗变。这种嬗变集中表现在对中国市场的重新定位、生产体系的重新改造，对销售渠道和营销策略的重新整合，对运营成本的进一步控制，对中国市场的国际化认同。 我们剖析跨国家电公司的过去，更多的是落脚在它们的未来。通过对这些曾经在中国市场上遭遇过和依仍经受着阵痛的跨国家电公司的研究，我们选取了在未来几年内这些跨国家电公司战略转型与市场调整的几个关键词，以作为本专题研究的一个结束语。 独 资 跨国家电公司最初进入中国，由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。lOcALhOsT然而在市场实际的操作运行中，它们渐渐发现作为一种投资策略，合资的成本是高昂的、合资公司的效率却是低下的。在后wto时代，尤其近两年，跨国家电公司的独资化已经露出了“峥嵘面孔”，“合资”正在被“独资”所代替。 当中国市场渐趋成为跨国家电公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们也清醒地意识到，企业只有完成独资改造，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有完成独资的时候，跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。 近期独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步的开放。去年年底日本松下公司即开始对其中国公司旗下近五十家企业进行独资化运作。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合。营销整合的表现是多方面的，而渠道的整合则是其中的重要部分。由于跨国家电公司在中国市场的投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，因此独资化的进程将是相当的漫长的。比如lg在中国投资的项目中，分别与春兰、熊猫等不同的企业合资建立了10家工厂。正如松下的一名内部人事所说，松下和金鱼的合作要到2014年结束，在此之前松下要独资还是很困难的。如果要完成整个独资化的改造，将会需要相当长的时间，也需要相当多的谈判。从这个角度来说，跨国家电公司中国的独资化的进程是相当漫长的，也将是未来跨国家电公司的最棘手的一个问题。 并 购 跨国家电公司在经历了在中国市场的调整和巩固阶段之后，就进入了扩张阶段。而到了这样一个阶段，收购与兼并将称为在中国市场的一个战略性方向。 此前，跨国家电公司在中国市场之所以并没有出现并购与兼并的趋势，其主要的原因就是它们在这一阶段是才刚刚适应中国市场，并力求巩固中国市场。国内家电企业之间曾经出现过大规模的并购，而这些并购主要发生在国内的强势品牌兼并与重组地方品牌和弱势品牌之间。当时的国家相关法律法规也没有出现跨国家电公司可以并购大型国有家电公司的相关规定，还属于禁区。 在国有资本逐渐退出竞争性行业，部分国内家电企业又经过新一轮市场竞争之后，一批原来还算强势的企业也因经营不济而积重难返甚至出现又一轮亏损。这些企业将面临着要么被跨国家电公司并购，要么被国内综合性公司重组的命运。比如象乐华这样的已经没落的品牌，由于经营不力难以为继，在政府的撮合下被tcl收购。法国一家跨国家电公司也并购了国内一家较著名的洗衣机企业。据说惠而浦正在计划并购国内某电冰箱厂。所有这些都说明了未来大型跨国家电公司在中国市场具有较多收购和兼并的机会。从国外的家电企业的发展趋势来看，中国家电市场的兼并重组是不可避免的一大趋势，今天是冰箱、洗衣机、空调等白色家电企业，还是彩电、微波炉企业。 联 盟 缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。做为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。 为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一中惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。tcl和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了tcl在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，tcl则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。 实际上，伴随着未来跨国公司在中国的新一轮并购浪潮，战略联盟也同时存在。而这两者的区别在于，战略联盟的建立者双方的都颇具有相当实力，更多的优势互补，而并购的发生则是强者与弱者的“弱肉强食”游戏。跨国公司能否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此

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