摘要：2008年以来的企业该如何充分利用这难得的机遇，调整方向，实现进一步的跨越式企业也会因所产产品的生命周期的变更相对应地进入不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的发展进行了较深入的探讨及规划，因此，这两个阶段主要是贯彻前期所定下来的战略基调，是战略成本管理实施与控制的主要环节，企业要想尽办法挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为重要的作用。
动因影响作业，作业影响成本，因此动因是引发成本的根本原因。企业成本动因可分为微观层面的与企业生产作业相关的生产经营成本动因，比如材料损耗，作业量等，以及战略层次的战略成本动因，如规模效应，全面质量管理和技术多样性等。其不同之处在于，战略成本动因是从企业长远和整体的宏观利益高度出发而考虑的成本动因，其对成本的影响比重较大，因此可塑空间大，企业日常经营中的大量潜在成本管理可以在战略成本管理下的到更好的控制。另外，从战略角度看，由于影响企业成本态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序，因此，战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类：（1）结构性成本动因分析通常包括对企业的投资规模、企业在价值链中的横纵向范围、生产熟练程度、技术以及提供给客户的产品或服务的多样性上进行分析，这些都是与组织企业经济结构和影响战略成本形势相关的成本因素。（2）执行性成本动因分析通常包括全面质量管理、劳动力对投资的向心力以及各类能力利用等与成本执行作业相关联的成本因素。这些都是企业在其或产品的成长和成熟期特别要注意的地方，因为战略成本动因对企业的影响更深远更持久，其一旦形成就难以改变。LOCaLhoSt
（三） 衰退期
这个时期在一般企业是不忍看到的但它终究会到达。前面的所有努力就是要尽量地让这个时期晚到来，然而市场是不断变化的很难讲它不会在出人意料的情况提前赶到。因此，为了更好的将战略成本管理贯彻到位，我们必须对战略业绩进行计量和评价，以便适应这千变万化的市场，当然这项工作必须从战略成本管理实施伊始就在进行的，只是在这个阶段显得更为突出以便新一轮的战略规划。战略成本管理业绩计量与评价与传统的业绩指标考量是有区别的，后者因其是面向作业，缺乏目标性和方向性，甚至有时两种会产生冲突，这时当以前者为优先考量。
战略成本管理业绩评价结果出来以后，企业有机会重思战略，并且随着企业实力的强大，另外一种企业成本战略管理逐渐地会进入企业管理层的视野，即整合战略。整合战略包括价值链的横向整合和纵向整合，表面上来说会给企业带来跨越式的发展，但是若成本分析及管理没控制好，也会给企业带来致命危险。这一战略的运用在此次危机中让人目不暇接。
五、结束
没有谁会告诉企业其目前所处的阶段如何以及其产品是处在生命周期的哪个阶段。这些都要靠企业自身的管理决策层去研究、感受和发现，从而才能在对应的阶段适时调整阶段性策略。这些战略策略也不是专属于生命周期的某一个阶段，多数情况下是多管齐下，协同作战。而战略成本管理也不是一劳永逸地进行一次就能让企业基业长青。这同样是一个具有生命周期，进行新陈代谢并遵守竞争法则的事物。只有不断地警觉周边环境，滤清机遇和挑战，在适时阶段实施并调整战略成本管理才能让企业实现稳健的螺旋式业绩上升，屹立于商业丛林之中。
参考文献：
[1] 刘庆元，刘宝宏. 战略管理：分析、制定与实施[m].大连：东北财经大学出版社，2008.
[2] 陈珂. 企业战略成本管理研究 [m].北京：中国财政经济出版社，2008.
[3] 欧阳清，杨雄胜. 成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，2003