业员工之间合作和冲突的关键因素。

二、团体层面上的冲突来源

1.团队规模
团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说,团队规模不宜过大,因为如果团队成员数量过多,就会比较难以顺利地开展工作,成员相互沟通和交流时会遇到很多障碍,面临决策时也很难达到一致。通常的情况是,当工作任务下达之后,团队成员互相推委,团队成员之间会产生种种矛盾与冲突,最终影响到团队目标的高效实现。研究说明,最佳的工作团队规模一般比较小,通常情况下,人数可以控制在10人以内,这样才能使每个团队成员各尽其职、各显其能,最大程度的发挥出团队的优势,保证团队目标顺利实现。
2.团队成员的异质性
差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖,又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性,比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等,这些差异会导致团队成员对同一问题会有不同认识、看法及解决方式,如果不能有效地协调,成员之间就可能产生分歧,当差异产生的矛盾激化到一定程度,就会导致团队冲突。研究表明,团队内成员差异性越大,团队内的分歧和冲突越多。
3.领导风格
领导风格是指领导者习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的,并且具有较强的个性化色彩。领导风格没有最正确的方法,因为不同的商业环境和文化都有与其相匹配、相适应的领导风格。 著名心理学家勒温(lewin)进行了有关领导风格对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型,即专制型风格、民主型风格和放任型风格。和民主型风格和放任型风格相比较,专制型的领导者会将权力掌握在自己手中,这种家长式的作风导致了团队内上级与下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此,专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效,但这种家长式的作风也可能会带来员工对领导者存有戒心和敌意,从而产生各种矛盾与冲突。

4.对稀缺资源的争夺
资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。企业里,任何部门都希望获得更多的资源。然而,资源具有稀缺性,任何企业的资源都是有限的,企业不可能做到谁要多少就给多少。因此资源的有限性和对资源需要的无限性导致各部门对有限资源的争夺。这就如同划分一个蛋糕,你若分得多了,我就必然分得少了,因此各部门、各成员之间难免会为争夺资源而发生冲突。
5.工作的相互依赖性
相互依赖性是指主体与主体之间的一种相互关系和作用,其中一方任务的完成依赖于另一方任务的顺利进行[6]。相互依赖性是社会发展的产物,随着社会分工、专业化程度越高,个体不再可能独立完成组织赋予的目标任务。任何一个企业的工作都需要相互作用的部门紧密合作、共同完成,当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的工作结果来实现其目标时,就可能导致冲突的产生。因为,各部门在相互作用的过程中,有太多的不确定性因素,或者由于沟通不畅,或者由于自己部门的利益,相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、指责和推诿等。而且部门之间相互依赖、相互协作的程度越高,引发冲突的可能性就越大。
6.工作责任不清
每个企业都是由具有不同职能和职责的部门组成的,各部门之间是既相互联系,又各自独立。正是由于每个部门都有其特定的职能和职责,各部门才能有效地合作,共同努力实现企业的目标。但是,企业里各个部门之间如果未能将职责分清楚,而且各个部门管辖权模糊的话,就会导致两个或两个以上的部门同时插手某项工作,或者完全相反,大家都对某项工作置之不理。这就会出现,部门与部门之间合理的分工与协作得不到实现,彼此之间争权夺利,有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做,而无利益、责任又重大的工作就会互相推诿扯皮,这是团队冲突产生的常见原因。

三、组织层面上的冲突来源

1.组织结构不合理
组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为企业带来成员间关系平等,自由沟通,彼此协调,相互控制等好处。然而现实中许多企业往往采用的是金字塔式的直线型的结构,企业各级部门从上到下实行垂直领导,权力至上,等级分明。因为组织结构越复杂、层次越多、幅度越大,企业里的沟通就越困难,产生组织冲突的可能性就越大。因为信息在传递过程中如果要经过较多层次,每个层次的成员都会对信息进行一定的筛选、解码,难免会发生一定的偏差和遗漏现象。如果员工所拥有的信息互相矛盾或对于同样的信息有不同的理解,这种信息不对称使得他们在工作协作的过程中就会有误会,从而导致冲突的出现。
2.薪酬福利体系
对企业员工来说,薪酬福利是其维持生活、提高生活质量的关键要素。合理的薪酬福利水平可以使员工有安全感和归属感,反之,员工就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩,与市场经济的要求相比,仍存在较大的差距。企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨,因此,报酬能否公平、合理地分配,也是冲突产生的一个重要原因。
3.绩效评估和激励机制
在大多数企业中,每年都会进行绩效考评,但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩,常常是使得绩效考核流于形式。此外,由于企业没有对绩效考核进行有效的组织,也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性,整个评估的过程主观性很强。考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。因此很容易造成评估的失误,引起员工的不满,导致冲突出现。此外,企业不健全的激励机制也是冲突的重要来源。虽然企业内部存在多种激励形式,但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响,往往是干多干少一个样,个人报酬与岗位贡献大小关系不大;个人晋升要靠处理好与上司的关

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