摘要：本文结合企业现在所面临的客观实际情况，再结合管理人员的经验，对尚未发生的物流活动作全面预算，制定出费用标准，即标准费用水平。事中控制是指在一定的物流活动过程中，以标准费用水平来控制实际发生的费用水平，并揭示差异及差异形成的原因。

(三)业绩评价。业绩评价要从对物流活动实施分权管理开始，就要把整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心，明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式，建立起以各个责任中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈。形成物流系统内部严密的控制系统。具体包括以下几个方面：
1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心。其次必须依据各个责任中心的特点，明确规定其权责范围，使每个责任中心在其权限范围内，独立自主履行其职责。
2.编制责任预算，明确各物流责任中心的业绩考核标准。编制责任预算，使物流活动的总体目标按各物流责任中心进行分解、落实和具体化，并以此作为它们日常工作的准绳和评价成果的基本标准。业绩考核标准，应当具有可控性、可计量性和协调性等特征，即其考核的内容只应是物流部门能够控制的因素，考核指标的实际执行情况，要能比较准确地计量和报告，并能使各个物流责任中心，在完成物流活动总目标过程中，明确各自的目标和任务，以实现整体和局部的统一。
3.区分每个责任中心的可控与不可控费用。对各个责任中心的工作成果评价与考核，应仅限于能为其工作的好坏所影响的可控项目，不能把不应由
4.建立健全严密的记录、报告系统。LOcalhOSt也就是要建立一套完整的日常记录、计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统，以便为各责任中心的实际业绩提供可靠依据，并能对现责任中心的实际工作业绩起反馈作用。
5.制定合理而有效的奖惩制度。也就是对每个物流责任中心制定一套既完整又合理有效的奖惩制度，根据其实际工作成果的好坏进行奖惩，做到功过分明、奖惩有据。
6.定期编制业绩报告。通过定期编制业绩报告，对各物流责任中心的工作情况进行全面的分析和评价，并以此为依据实行奖惩，以促使各责任中心相互协调并卓有成效地开展物流活动，共同为最大限度降低物流费用水平、提高经济效益而努力。
(四)加强物流管理的技术力量和人才建设。发展物流管理是一项系统工程，其中管理工作人员的知识结构和水平不容忽视。医院的竞争，归根结底就是人才的竞争。使物流合理化，提高物流的服务质量及加快物流速度，这些都需要有一批技术精、素质高的工作人员。我们要想发展医院物流管理，必须重视物流人才的培养和培训，同时给他们创造出一个良好的工作环境。

四、结语

在市场经济环境下，医院面对降低成本的挑战和压力与日俱增，怎样做好物流管理是解决这一问题的一个重要方面。医院的物流管理是形成医院竞争优势的主要因素。所以国内医院应在借鉴国际经验的基础上，努力改善物流管理，通过构建完善的物流服务体系，来降低医院运营成本最终达到提高医院竞争力的目的。

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