摘要：“针尖上打擂台，拼的就是精细”，精细管理已成为决定企业竞争成败的关键。近年来，安徽采油厂由于历史原因和特殊的地质条件，导致吨油成本相对较高，我们在生产经营管理工作中努力探索和实践成本精细管理，形成了一套适合我厂的成本控制与管理方法，并取得一定实效。首先从推行成本精细管理的必要性进行论述，然后介绍推行成本精细管理的具体做法：严格预算管理，分解落实考核指标，实行“立体化”管理，强化激励机制，依靠科技技术节能降耗降本。最后论述取得的成效，促进了企业管理水平上台阶。
关键词：成本；精细管理；必要性；做法；成效

“针尖上打擂台，拼的就是精细”，精细管理已成为决定企业竞争成败的关键。近年来，安徽采油厂由于历史原因和特殊的地质条件，导致吨油成本相对较高，我们在生产经营管理工作努力探索和实践成本精细管理，形成了一套适合我厂的成本控制与管理方法，并取得一定实效。
一、推行成本精细管理的必要性
1.宏观经济环境客观要求。近几年，中国经济增长比较快，能源需求旺盛，国际原油价格持续走高，给石油企业注入了强大活力。与此同时，市场竞争异常激烈，国外大石油公司带来了先进的技术和管理，纷纷抢滩设点，以争取更大的市场份额。要适应新的形势，就必须既要加大投入发展生产，又要精细管理降低成本，才能提高整体竞争能力。此外，通货膨胀、利率变动、国家经济政策和法律的变化等不确定因素，都将对石油企业的预算管理和成本控制提出了新的课题。如国家推行绿色gdp，加大了对环境的监督力度，这就要求我们必须推行精细成本管理。LOcaLhoSt
2.石油企业自身成本规律的要求。成本控制是石油行业赖以生存和发展的保障，由于石油行业与其他行业相比，有其自身的特点，即随着开发时间的延长，产量逐步减少，而生产投入却呈现上升的趋势，造成产量与支出不配比，主要表现在：（1）物料消耗增加。油田在自喷开采阶段，油井上主要生产设备就是一部清蜡绞车，转入机械开采以后，抽油机、抽油杆、抽油泵以及其他辅助材料的大量投入，使成本费用大幅度上升。（2）动力消耗增加。油田进入中后期开发阶段，许多生产设备已不能适应扩大再生产的需要，为了保证原油产量不受影响，就需要大量更新设备，特别是大功率电机、大型号抽油机等的使用，使动力消耗大量增加。（3）注水量增加。油田开采进入中后期以后，为了保持稳产，一方面，大幅度提高产液量，以保证原油产量，另一方面，防止地下能量亏空，保持地层压力，必须增加注水井，加大注水数量，造成注水成本上升。同时，液量增加导致运输费和水质处理费相应增加。
3.企业管理的需要。油田企业是个没有围墙的工厂，分布的地域广，加上野外工作的特殊性，部分石油资产与管线由于受地理位置的限制，许多资产从不属于自己的地域穿越，管理起来难度加大，精细化管理成为必然。（1）生产管理的需要。我厂主要从事采油、注水、集输等工作，分布于苏皖两省3个县市11个乡镇。新区产能建设规模不大，开发后劲不足，单井平均产量低，综合含水达80%，原油产量递减率达10%，增产稳产难度大。要与国际大石油公司论仲伯，同口径的成本比较首当其冲。如何降低吨油操作成本，降低吨油综合成本，就客观地摆到了我们面前。推行成本精细管理是形势所迫，是自身生存的要求，更是企业发展和管理的需要。（2）成本管理的需要。按照2011年分公司下达给我厂的承包指标，吨油综合完全成本为2 653元，与分公司吨油完全成本2 143元相比，我厂的吨油成本水平较高，其中固定成本达1 672元/吨（含人工和折旧），占吨油完全成本的62.3%，我厂2011年预算成本缺口达400万元，控本压费的压力很大，人多油少的矛盾比较突出。（3）培养员工的需要。员工是企业精细管理的主体，既是精细管理的执行者，也是监督者。具体工作中，我们将统计核算、业务核算及财务核算等工作下放基层，指导帮助基层管理人员核算好所在单位的成本费用，分析成本升降原因，当好领导的参谋，让基层领导把更多的时间投入到生产经营管理中去。

二、推行成本精细管理的具体做法
1.严格预算管理，强化预算控制。按照“贴近基层、实事求是、指标合理、管理严格”的要求，在全厂范围内推行全面预算管理。全面预算的重点是降本减费，通过对成本发生进行全过程的要素管理，降低各项可控成本费用支出。各单位都能按月及时编制本单位的预算报表，除年度预算外，对非常规费用实行临时预算，货币资金实行月度预算，工程项目实行单项预算。机关部门以厂下达的绩效考核指标为基础，结合本部门实际，倒推出各项费用指标，并合理安排资金。为保证原油生产和应对特殊事项，对生产经营中的非常规费用，实行“一事一批”预算法。
2.细化目标成本管理，分解落实考核指标。绩效考核指标一经确定，年内一律不作调整，所有成本增长因素各单位自行消化，维护了预算指标的严肃性。基层单位根据下达的年度成本考核指标进一步细化分解、落实，并通过与基层单位负责人签订“绩效考核指标任务书”来保证成本指标的完成。同时，我们还将基层单位分解的财务预算与全厂的预算指标进行对比分析，找出差距，挖掘潜力。
3.加强可控成本的管理与落实，实行“立体化”管理。可控成本的管理是推行成本精细管理的关键。为此，我们对可控成本实行分级管理，重点是加强对厂级、科级和队级等三级可控成本的管理。可控成本指标按要素分解，量化考核指标，就是在不同的管理层和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，并通过层层分解，把全厂的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。坚持重点费用重点控制，强化可控成本的分解、落实。横向上把各项成本费用分解到各职能科室，实行专项费用切块包干管理。纵向上把基层队控制的费用分解落实到班组、井组、单井和个人，层层签订责任合同，将成本管理责任具体化，做到人人身上有指标，千斤重担人人挑。
4.完善内部绩效考核管

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