问题：创业六年，我的企业取得了长足发展，公司也从原来的七、八个人发展成现在的三百多人。企业内部也建立了一套制度和相关的秩序，部门经理也加入了决策层。但是我却在事业一步步向前发展的情况下感到非常累，总觉得自己应该从管理者的角度撤离出来，专心作一个经营者，以便更多地关注一些企业的战略问题。可是我又十分担心，怕我从管理者的角度出来后难以把握企业的内部问题。 林博士：以上问题实际上是一个企业组织在不同发展过程中，经营管理者的“角色转换、定位”问题。下面我们就围绕“管理者的角色转换、定位”，谈谈管理者角色转换的依据、过程、内容及相关技术等。 企业所有者的新角色 任何企业组织都象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败的过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表1。 就案例中这个企业的情况来看，应该说发展得还是不错的。但是，目前企业的现实已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，面面俱到、事事过问已是极端困难，同时也是绝非个人能力所能及的事情。看来这位“老板”还是很聪明的，“累”已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。 表1企业组织在不同阶段的管理实践 范畴 危机阶段 自主阶段 控制阶段 官僚化阶段 新的危机阶段 管理部门注意的焦点 创造和销售 经营效率 拓展市场 组织的巩固 解决问题、革新 组织结构 非正式的 集权的 分权的 协调中心 工作的矩阵 职能的 地区的 上层管理部门风格 个人主义及创业 指挥式 分权式 监察 实际参加 控制系统 销售市场 标准费用中心 报告的收入中心 计划和投资中心 相互规定目标 奖励形式 所有权 工资和加薪 个人奖金 分享利润 团体奖金 新角色的新职责 从管理者到经营者转变的过程中，作为企业的帅才，这些企业的所有者该如何具体实施呢？ 我认为这位总经理应将以下问题当作自己的新职责： 计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润等主要目标实现；确定中长期的经营目标、实施步骤和计划，总体指导公司的所有活动；负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好的关系；确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；负责组织向政府提供各种报告、文件等。LocalhoSt 为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、有敏感性，判断事物有决策力、有精力和韧性，能卓越创新、执行坚决、有人格魅力。 挑战人性、挑战自我 尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手扶养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家为“一种永恒的、不断突破自己精神境界”的职业人，一点也不为过。 由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。 诊断、完善企业制度 该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序，但是这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些问题都是值得怀疑的。企业发展壮大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：(1)企业战略规划；(2)组织结构的重新设置与职能划分；(3)管理的信息化建设与实施；(4)人力资源管理制度；(5)财务管理制度；(6)市场营销制度；(7)生产管理制度；(8)日常管理制度与企业文化建设等等。 员工心理成熟度 员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成熟动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。 该企业目前拥有三百多名员工，个人的心理成熟程度是不一样的，尤其构成的组织团队的心理成熟程度如何，等等，作为企业经营管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施并达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推动企业所认可的价值观。 授权与分权 转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权力也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术地授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。（表2可作为参考。） 表2 可授权的部分 不可授权的部分 1.日常工作和活动 1.计划 2.需要技术能力去解决的问题 2.人事问题

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