接工艺方法是全新的课题。 美方的总装对接，是用自动化设备，通过计算机调节每一个模块的水平位置。我们没有美方那么大的批量，买设备是不合算的。上航集中优秀专家自行设计了一套对接方案和工装。即用“浮动式对接小车”调整飞机模块的位置和姿态，并全部采用激光、光学水平仪检测技术。这个方案也获得了美方认可。对接质量完全符合标准。这种对接方案和工艺在国内属首创，对国内其他厂家也极有参考价值。 自制电缆导通测试台：部件厂完成各自系统试验后，还要在总装厂对跟导航、自动飞行有关的系统，进行全机电缆完整性导通试验。全机电缆有12000多个测试点，导线总长300公里，密如蛛网。因合同原因，美方拒绝提供人工测试设备、图纸和说明书。上航自己设计了一套测试设备，这套设备得到了美方认可，经过2架飞机试验，说明这个设备是成功的。 另外，还自行设计制造了飞机空调试验设备，建成了导管、钢索生产线，等等。 全机完整性和供应商管理系统 4万多项零部件，分到四厂加工分装，并要求美方及时供应材料和零组件，最后合并总装。工艺流程有上万个节点。怎样保证按预定进度和工程要求，将所有零件一件不差地安装上去，飞机交付时不允许遗留任何一个问题？ 动态跟踪又是一个新问题。我们航空工业原来的规矩是飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进，这叫做“构型管理”。就像一个菜单，可根据客户的不同要求更改，每架飞机的零部件组成不是绝对一样的。所以，直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每个零件必须是最新状态。这就面临着棘手的管理问题。 这就是全机完整性问题，这个重大责任是由主制造商―上航承担的。 这就要建立“供应商管理系统”。它的任务，就是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。 这套系统完全由我方规定。因为麦道的生产安排与我们不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。某个零件，我方认为应该它做，它却认为应该你做，这些扯皮的事情如果到总装的时候才发现，就麻烦了。 编制工艺文件。总装试飞的工艺文件（ao）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件5万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他三个兄弟厂共同确定分工界面。 建立分层次零组件数据库（ibom）。这是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。ibom又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。 全机完整性的核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型把完整性数据库建立起来，所以，开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（sspl）协调，美方与我方编制的工艺文件、零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系，工作量非常大。 上航领导介绍，faa也认为全机完整性是关键。他们多次到上飞厂检查，抓住这个东西不放。“随便挑一个图号的零件出来，要求当场回答，这是在哪份装配大纲里，哪个工艺文件上装的，是什么更改字母，漏装了没有？我们马上从计算机里给他查出来。他还不放心，要看书面工艺文件。我们再到现场去拿来给他看。这才确实放心了。有时他们一次排了几十个零件的图号，叫你当场拿出这个东西。这对我们的管理水平是一个相当大的促进。” 经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。 制定工艺状态表，用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33-68c”表，发给供应商。这实际上是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走，总共发出去280多份33-68c。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。 质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。 与美方进行实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。 建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法保证其完整性、准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。又如生产进度管理，每个零件什么时候开工，装配的层次是什么，将所有程序编成数据库，交生产部门组织生产，并按此实行动态控制。这份ao部在什么车间、哪道工序，计划完工日期，是否影响下一步的装配，另外，这个零件开始生产需要哪些工装，这个工装的生产目前是什么状态等等，都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的，彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。 总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各兄弟厂逐渐磨合，最后达到同心协力，使供应商管

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