很好的激励企业之间的合作，因为只有合作才能带来原来成本模式相冲突的活动之间的权衡，从而得到最低的成本。首先，vopc要成立一个成本差额核算分配中心来协调分配关系，成本差额核算分配中心由各个企业的原采购部负责人担任，该负责人的关系仍归原企业所有，这就保证了成本差额核算分配中心的每一位员工都能为各自的企业争取最大的成本差额分配。接着邀请管理、监察委员会来共同讨论成本差额核算分配标准，或者找专业的资讯公司制定客观指标分配标准，再由管理、监察委员会审核通过，这样做能保证标准的公平和长期可用性。最后根据成本差额分配标准，将成本差额减去vopc的运营成本分配给各个石化企业。
依照本案例我的分配方案可以具体为：节省的总费用1100万元按改进前年运输成本的比例分配给各个石油化工生产企业，具体数额为b1分配1100×300/9600万元，即34.375万元，运输成本降低了11.5％；b2分配1100×3100/9600万元，即355.21万元，运输成本也降低了11.5％；b3分配1100×2200/9600万元，即252.08万元，运输成本同样降低了11.5％；b4分配1100×4000/9600万元，即458.33万元，运输成本同样降低了11.5％。可见每个企业的运输成本都有了相同幅度的降低，这就保证了各个企业参与的积极性。
为了保证卖方的积极性，就需要保证供应商的便利性或抗风险能力，在或者就是一定程度上让利给卖方。但是由于vopc结构有一个对供应商的协调采购部门，所以vopc只需要保证供应商的便利性或抗风险能力即可，没有必要再花费一定的成本让利于原油生产基地。首先，各个原油生产基地不需要再与多个化工企业花费精力建立并维持良好的合作关系，只需要与vopc签订供给合同并建立良好的合作关系即可，这样原油生产基地就不需要为营销发愁了。不仅如此，还可依据供给合同(其中包含了计费合约)，买方为各个原油生产基地提供的各种资金服务，结算系统在日结、月结时自动计算应付费用，这些费用经确认后，立即转给原油生产基地。这样就在一定程度上增加原油企业自己回转速度，降低财物风险。
(3)vopc的成长规划。
为了保证方案具有可持续性，这就要求方案设计有一定的柔性，这就需要vopc能根据企业不断变化的需求不断调整、增加功能，优化改进。并且根据新的申请加入的供应商或石油化工企业，依据是否能进一步节省运输成本的原则予以接受或拒绝，保证在更大的地域范围内，合理的调整供应关系，为社会带来更大的效益，形成一个不断优化的动态联盟。同时vopc还应该不断完善其信息平台，可考虑建立虚拟企业信息门户作为组织的对外完整的窗口，帮助企业解决实时信息查询、共享的问题，提高信息中心的运作效率，提高客户的忠诚度与满意度，提高虚拟企业的品牌效应、加强行业领导地位，使企业的供应链更加协调高效。

4 vopc方案操作的要求

(1)高层管理的全力支持与参与沟通。对联盟企业来说，必须充分认识到建立供应链战略协作联盟关系既不是单个物流作业活动问题也不是策略问题，而是关系到企业发展乃至整个供应链存在与发展的战略问题。因此，期望企业物流工作人员，如采购员或者企业中的物流经理人员来解决问题是无法达到预期目的的。只有企业高层管理的全力支持和参与，才能建立共同愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程，供应链战略协作伙伴关系才能顺利建立和持续发展。
(2)切实进行思想转变，由相互对立转向战略协作。战略协作关系的核心是实现供应链成员的“共赢”。因此，所有人员特别是各成员企业的领导人员，必须彻底转变传统交易关系下非赢即输的对立思想，充分认识建立战略协作关系的必要性，并主动参与到实际变革中去。对于那些像节省费用再分配问题一样很难解决的严重冲突时，应以最终大家对战略协作关系的需求与期望为出发点重新思考。
(3)建立彼此之间的信任。为了确保和维持企业间合理的供应关系，大家需要共享卖方的信息的，这就要求vopc成员间必须充分建立彼此之间的信任。不仅如此，彼此相信大家共同关注企业间的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了合作协商的重要性。
(4)有效实施组织变革。成功的战略协作关系的建立，要求打破供应链成员企业之间的障碍，从优化整个供应链组织的角度出发调整企业组织结构，重构供应链物流流程，建立跨职能、跨企业的管理、监督中心。
(5)有效地成本控制。这是基于供应链的全体成员对总价值的创造建立共同愿景，并且为愿景的实现共担责任上的。因此，供应链的核心企业必须对合作伙伴进行认真评估和严格挑选。又由于vopc是基于减少成本的基础上产生的，所以就成本管理而言，应从核算成本管理转向目标成本管理。即为了更有效地实现买方联盟管理的目标，成本管理要求对成本形成的全过程进行监控，保证系统节约的费用大大多于新的组织结构下多花费的管理成本，保证vopc降低成本的根本目的和vopc的各个参与方的积极性，增加参与企业的满意度。
(6)保证切实可靠的监督机制。为了对成本差额核算分配中心运作的整体情况进行随时的监控，并能够在发现问题后及时予以纠正，我们特设检查委员会对各个环节做多维的监控。委员会由每一个vopc成员经理担任，每个人可随时对分配方案提出疑义，当然如果要实现成本差额管理实时性和准确性，信息系统的完善是必不可少的支持手段。
(7)vopc管理部门人才的保证。vopc组织要求跳出原有企业组织间的界限，进一步将彼此的经营决策、作业程序、甚至企业内部的功能加以整合，所以需要寻找一位四家生产企业外部的物流管理专家，来更好的整合资源、进行分配。
(8)在供应链管理中风险共担、利益共享显得尤为重要，它是保证供应链长期稳定的关键。通过供应链优化所获得的收益的增加，需要在各成员中合理分配。而在传统的交易中，通过企业间的买卖关系是无法办到的；合理

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