企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。结合笔者多年的工作实践，就如何有效地进行成本管理提出了自己的见解。
论文关键词：工程建设；成本管理；动态管理

成本管理的内容很广泛，贯穿于工程管理活动的全过程和各个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。成本管理工作也是一项复杂的活动，除了具有项目管理的基本特征之外，还具有自身的独特之处。有效的成本管理是施工企业降低工程成本进而取得利润的最根本保障，是施工企业能够生存发展的基础。
1 明确成本管理目标，加强成本考核
1.1 明确考核指标
要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
1.2 适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。LocalHoSt待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，令行禁止。
2 抓好三算
“三算”指分阶段对预算成本、计划成本、实际成本的分析比较。
首先是施工预算（或承包预算），按照施工定额或者企业定额编制预算成本。它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中，必须把各种费用控制在该预算内，因而要准确可靠。施工过程，随着施工进展，成本控制人员必须经常性将所发生的各种成本与预算成本对照。并密切注意“例外”成本的发生，做到心中有数，同时为以后施工预算积累经验。
其次，计划成本。是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。编制过程，应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。否则工程肯定会亏损。
再次是实际成本，是实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时记录，保证成本资料的全面、完整、真实。
3 抓好合同管理，做好索赔及竣工结算工作
完善合同文本，避免法律损失。订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，导致自己蒙受损失而应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。为了做到这一点，首先就要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与合同评审再定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
做好工程索赔工作，按索赔事件的性质来分通常有：工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、工程加速的索赔、意外风险和不可预见因素的索赔、其他索赔等。在施工过程中出现最多的索赔为工程延误索赔和工程变更索赔。工程延误索赔由发包人未按合同要求提供施工条件而引起，我们必须要求发包方作书面说明延误的原因和时间，按合同有关规定索取合理的工期和费用。工程变更索赔是由发包人或监理人指令增加或减少工程量或增加附加工程、修改设计变更工程顺序等，造成工期延长和费用增加承包人对此提出的索赔。一般要求发包人或监理把变更原因发书面通知，设计单位出版正式的变更图，承包商办理结算才有依可寻。
工程竣工决算送审前，我们把实际成本全部结清，各种原始资料台帐全部登记完毕，并将实际消耗的工、料、机台帐与送审决算进行价差、量差对比分析，看是否存在漏项、定额套错或计算错误等，及时调整决算，做到项目盈亏心中有数，再由各职能人员审核签字，在保证决算万无一失的情况下再送审。

4 制定先进合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有技术先进性和经济合理性。如果只先进不合理可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
5 抓好工料机管理，切实降低工程成本
5.1 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高
劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
5.2 材料费控制
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%-70%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，找多家销售商询价比较，坚持“阳光采购”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，用好用活流动资金，降低

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