为了学习借鉴国际银行业先进的风险管理经验，提升我国商业银行风险管理水平，多年来，先后对花旗银行、大通银行、美洲银行、汇丰银行和华比富通银行风险管理的组织、制度和方法体系等进行了考察。现将我对国外商业银行风险管理的经验和获得的启示与大家分享。
一、信贷风险管理要以事前为主，关键是要有完善的内部控制制度
我们在考察中发现，这几家银行都为信贷管理制定了详尽的操作规程，各级信贷人员和客户经理在办理贷款业务时必须严格遵循这些操作规程。这样，就把因为业务人员的个人原因而有可能导致的风险控制在最低限度，也使得高层管理机构敢于把更多的职责授予不同级别的业务人员。这些操作规程都是银行在相关业务上所具有的长期经验的积累，并且还要根据实际情况随时更新。业务人员只要严格按照操作规程办事，就可以有效地防范信贷风险。建立起这样的内部控制制度之后，其风险管理也就实现了稳定性和连续性，而这种稳定性和连续性，则是其内部管理低风险的一个基本标志。
从宏观管理的角度来说，这些银行也十分注重地区、行业等因素对本行信贷风险的影响。例如，花旗银行对本行重点开发的13个行业，要定期（一般为一年一次）对每个行业进行分析，再根据每个行业的风险状况定下其最高信贷额度，从而找到信贷行业组合的最佳平衡点。花旗银行还为其高风险行业聘请了行业专家，所有涉及该行业的信贷决策都要得到该行业专家的确认才能实施。在确定了信贷组合之后，还要对其进行压力测试，即假设某些事件发生后，要测算出这个事件对信贷组合的影响，进而修改信贷政策。LocalhoST当然，这些预测结果并不见得完全符合未来的现实情况，其方法本身也不尽完善，但类似方法代表了风险事前管理的科学化发展方向，因此有愈来愈多的银行在尝试引进这些方法。
我国商业银行虽然也有类似的做法，但总的来说还存在一些明显的不足。如信贷内部操作规程及内控制度还不完善、不具体，没有成型的手册，也缺乏成熟稳健的高级信贷人员的经验指导。据了解，汇丰银行的信贷手册就是一位高级信贷人员总结了几十年经验之后编写而成的。如果因为现实情况发生了变化需要修改手册，则必须通过该经理，并由他来完成具体的修改工作，以保证手册的权威性、可行性和安全性。另外，我们的信贷人员遵守有关操作规程的意识和自觉性还不够，对行业、地区的宏观分析做得比较肤浅、粗糙，受重视程度也显得很不够。我们虽然也有客户信用评级制度，但实际评级工作做得还不够规范，致使评级结果不能准确地反映客户的真实信用状况。又如，我们在审批贷款时，由于缺乏准确、可信的信用等级，也没能以此作为是否批准其贷款申请的重要依据。类似的问题，使贷款产生了较多的事前风险。另外，我国商业银行虽然也开展了对部分行业的信贷政策研究和风险分析工作，但分析力量较为分散，研究结果对制定信贷政策的影响力和对信贷投向的指导作用发挥得也不够，“两张皮”的现象还比较突出。因此，我们在建立和完善客户经理制等基础设施的同时，也要尽快地把各项信贷业务的操作规程完善起来，使我们的风险管理真正做到防范在先，对风险有所承受而不使之蔓延扩大，不是仅仅停留在“亡羊补牢”式的事后控制和具体化解上。
二、要重视方法制度的创新
如何借鉴和吸收国际银行业风险管理的先进方法和制度，已经成为摆在我们面前的一个重要课题。如果我们不能解决这类问题，那么所谓“与国际惯例接轨，建设现代化、国际化商业银行”的目标将会缺少一部分非常重要的实质性内容。这个课题的现实意义并不仅仅在于它能够为我们提供更加精确的决策依据，更实际的是，采取这些方法，将会使我们学会并使用国际通用的风险管理语言和符号体系，从而能使我国商业银行得到更加积极的国际评价和前景预期。
我国的商业银行迄今仍未完成从传统计划经济体制向现代市场经济条件下商业银行的转轨，思维方式在相当程度上仍然受到计划经济的影响，习惯于凭借经验感觉进行管理。相比之下，国外的商业银行更加注重利用一些数理分析模型来总结和抽象自己的长期经验，这不仅使他们在管理方式的创新上始终处于领先地位，而且也为他们的长期业务经验的传承创造了合适的载体。例如，var的计算一般要使用到过去若干年以前的数据，美洲银行要对60多年的业务数据进行统计和模拟分析，并在此基础上进行决策。如果没有合适的数理分析模型，要对如此之多的数据进行分析是根本不可能的。

风险来源纷繁复杂，仅用有限的几个指标来衡量当然是不可靠的。针对这种情况，花旗银行以4个“w”为主线来决定是否批准贷款申请。这4个“w”分别是：who（借款人是谁）、why（为什么要给他贷款）、what（借款做什么）和how（怎样还款）。围绕着这4条主线，信贷审批人员就可以把各个环节上可能存在的风险串联在一起，将审批决策建立在一个点面俱到、巨细并存的信息基础之上。
应当说，缺少这种深度数理分析是我国商业银行信贷业务管理中的一个不足之处。以信贷业务为例，随着个人消费信贷业务的扩大，在统计学基础上对各项业务指标进行控制已变得非常急迫，但目前业务管理模式的创新已经落后于业务本身的发展。在风险管理上，我们也面临着经验升华高度不够的问题。这种状况与长期以来所形成的体制运转惯性有很大关系。这种科学抽象程度较高的非常规事务性工作往往被视为一种没有多少实际意义的事情来看待，因此我们的管理人员几乎全部要集中在事务性工作的第一线，管理队伍的阵形压得很扁，后方相对就变得空虚。而开发新的管理模式，恰恰是要由后方的决策支持性组织来完成的。所以，我们应当适当地拉长业务部门的管理阵形，将日常管理事务和管理模式创新工作从机制和机构上分开，选择合适的人员，建立各级业务主管人员的参谋支持机构，其职责之一，就是要对国际先进管理方法和经验进行系统的搜集、研究、消化和借鉴，并要结合本行本部门的实际情况，制定出一定的实施规划，以便切实有效地推动我国商业银行管理水平的提高。
当然，学习和借鉴国外先进经验决不是说要照搬，还必须将其和

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