| 企业外部成长方式的选择：一个路径决策模型 |
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可分割性高而共享能力比较弱的时候，也许只能通过购并。当可分割性较低而共享性较高时，则可以在友好的基础上建立战略联盟，或者将对方整个企业买下，包括不需要的资源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比较低的时候，可以购并整个目标企业，或者在对方实力较差的时候，以对方的全部或大部分资源入股建立合资企业，跨国公司进入开放中的市场时大多采用这种形式。
附图{图}
三、风险—收益分析
相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。但是更重要的是风险与收益的比较，而不仅仅着眼于风险。
虽然购并与战略联盟的具体风险有很大不同，但是类型差不多。就风险来说，主要包括误选目标风险、财务风险和整合或管理风险。而收益则包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，还有财务收益，前三个是企业长期发展的利润源泉，最终由财务收益体现出来。
（一）风险
1.误选目标风险麦肯锡公司将它列为导致购并失败的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于：(1)不恰当的标准或者标准贯彻不坚决；(2)关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息；(3)对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰当的标准；②对联盟伙伴的能力估计过高；③合作意愿判断失误。
2.财务风险对购并来说，引起财务风险的来源主要包括：(1)资本市场上的公开竞价。它导致溢价大幅度提高，可能使购并企业提前支付了超过未来收益的价格；(2)现金交易或现金选择。尽管换股可以避免现金流，但是为了增加对目标企业股东的吸引力，往往会提供现金选择，这会对购并后企业的财务产生巨大压力；(3)法律引起的财务陷阱也非常多[4]，主要包括虚构的交易合同、不恰当的担保以及隐瞒债务。在1989年，英国的费伦提公司收购国际信号和控制公司后却发现，该公司的账本中包含了价值高达2亿英镑子虚乌有的销售合同和转包合同，最终导致费伦提公司在1993年被迫进入财务清算；(4)整合失败导致内部重组，或者被购并企业的再度出售、剥离，不仅产生无法收回的大量沉淀成本，甚至把整个企业拖入财务困境。
战略联盟的主要财务风险在于联盟目标未能实现造成的财务损失，比如前期投入的损失、债务问题，尤其在投资额及风险都很高的高新技术领域的联盟中最为突出。
3.整合风险购并后的整合非常关键，只有整合效果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价一定比例，购并才能说是成功。整合所面临的风险包括：(1)关键管理、技术人才的流失，尤其目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的时候损失最大；(2)人心不稳，生产效率下降；(3)业务没有按预期的融合在一起。
当战略联盟以一个实体的形式存在时，比如合资企业，就存在一个整合的问题，此时面临的问题就与购并整合的情况类似，但也有些不同，这些风险包括：(1)文化差异及不理解导致工作中的冲突以及低效率；(2)关键的知识和技能被对方学会，而自己学到的比对方要少。如果以非产权合作，则更多地通过双方中高层的协调，或者建立专门的委员会负责协调。
（二）收益
对于企业来说，通过购并或战略联盟获得的收益可以分为两大类：一类是非财务性收益上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
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