| 对生命型公司的思考 |
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与适应能力。
2、凝聚力和认同感。这是公司与人际关系的内在能力的一些方面。这种认同感于对其成就的认同感是完全不同的。因为后者很容易随着一些变迁而被作为抽象的特征忽视掉。
3、宽容。在现实中我们都把宽容具体化为充分地授权和兼容并蓄，这是公司的生态意识特征，它表明公司与内部和外部实体建立关系的能力。
4、保守的财政。保守的财政政策是生命型公司一个非常重要的特征，他表明公司能有效控制自己的增长和进化的能力。这些公司很节俭，充分利用每一分钱，从不随便装大方。
综合上述四个特征可看出，那些长寿的公司是生命型公司的代表，其特征表明这是任何一个生命型公司所应有的进化基础。由此可得出～个结论，即把企业当作一个生命体来看待，这应是企业生命周期理论存在的前提（见表2）。由此看来，经济型公司向生命型公司的演化应是企业战略转移的主要方向。因为我国企业的绝大部分仍是作为经济型公司存在的，这对企业的长寿而言是一个“瘤疾”。
三、 生命型公司长寿的战略选择
生命型公司水保青春的秘诀在于它们拥有持久的核心竞争优势。而欲获得持久的竞争优势，以延长企业生命周期，下述几个战略应是行之有效的。
l、核心竞争能力战略。核心竞争能力是企业获取核心竞争优势的前提和基础。纵观国内外成功的大公司，它们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心竞争能力。如NEC的超大规模集成电路技术、本田公司的引擎和牵引力技术、JVC的机电一体化技术、佳能的成像技术、IBM的服务能力、杜邦公司的化工技术、麦当劳公司的标准化能力、3M公司的产品创新能力、微软公司的产品开发能力、海尔的管理能力等等。综合着，核心竞争能力应具有如下特征：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并能提供持久竞争优势的能力；有支持多种最终产品或服务的潜能。
作为一个生命型公司，做“强”比做“大”更为重要，故在其整个生命周期内，建立核心能力以获得持久竞争优势是任何战略中的重中之重。
（1）在发育期和成长期，企业的主要任务应是与积累相关的战略性资产，即那些在某个具体的市场上构成公司成本优势或多元化优势基础的资产，并且必须是难以模仿、难以替代、非交易性的资产。这些资产具有市场确定性趋势。
（2）进入成熟期后，企业应在所有积聚的战略性资产中，选择那些独特的、不易遭到竞争对手攻击的战略性资产，逐步培养成本公司的核心竞争能力，在保持竞争能力的先进性的同时，应继续寻找新的独特的战略性资产；
（3）进入衰退期后，企业战略的重心应放在核心竞争能力的培育、成功转移或嫁接上，以使企业能“返老还童”，延续生命。
（4）不要盲目多元化。如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可耐地进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。我国许多企业在实施多元化经营战略过程中注重“全线出击”，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且同时涉足几个乃至十几个不同的行业，大规模进入与原业务不相关的行业，从而导致主导业务的核心竞争能力没能进一步增强，而在新行业不仅不能有效地培养起新的核心竞争力，相反却分散了企业原有的核心能力。
2、蜕变经营战略。这种战略要求企业必须明确做出选择，在蜕变过程中要放弃什么，追求什么。有“铁腕企业家”之称的艾柯卡，在克莱斯勒公司濒临破产的危难之际就任该公司总裁。但随后的石油危机又给克莱斯勒公司一次几乎致命的打击上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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