北京开关厂建于1952年，主要生产电力系统及国家重点工程所需的高低压电器、高低压成套配电装置及核电站控制设备，是全国五大开关制造厂之一。

1991年，受市场疲软、原材料大幅度涨价影响，北开生产经营一度落入低谷，累计亏损400余万元。面对激烈的市场竞争，北开人用超前的战略眼光谋划未来，从企业机制、产品结构调整和管理现代化等方面进行了全方位的改革，逐步形成了符合市场经济要求的以品种、质量为主线的市场导向管理。

一.以“99＋‘1’＝0”的管理理念指导一切工作

“99＋‘1’＝o”这一新理念，最初是厂行政处领导为提高办事效率提出的，意在教育职工99项工作都做好了，只有一件没做好，即丧失了用户，其工作效果就等于0。厂领导得知此事后，又赋予这个理念以新概念：“1” 就是市场、就是用户。99项工作做好了，没有市场等于0；用户不满意等于0；要赢得用户满意，必须从o开始。并把“99＋‘l’＝0”的经营理念、管理思想，作为企业文化建设的重要内容，把其主要精神概括为：面向市场的竞争意识；追求完善的严细作风；不断创新的进取精神；以人为本的管理理念。要求全员、全方位、全过程地予以贯彻，指导企业的各项工作。

二、以用户需要的产品开拓市场

1、大力开发满足用户需要的产品。在搞好市场调查、预测，掌握竞争对手动态的基础上，积极开发利用市场需求的高科技、高性能、高附加值的机电一体化产品；在高、中、低压产品及成套装置上形成具有北开特色的产品族；坚持引进技术的消化吸收与创新相结合，根据用户需求有重点地选择开发价值比较大的产品；把企业资源向优势项目、优势产品倾斜。locALHOst

2、加强科技开发的“三连接”。一是科技开发与市场连接。对于用户特殊需要的，即使没有国家标准，没有技术资料，企业从未生产过的产品，也要千方百计研制生产。二是科技开发与生产连接。为建立面向市场的快速反应机制，将按工艺划分的原13个生产车间，改为以产品为对象组成4个产品事业部，事业部内部成立攻关组，直接面向市场。

3、加大技术开发投入的力度，东部公司1998年投入的技术开发费用占年销售收3.8%,大大超过国内同行业0.6—0.8%的平均水平;全厂现在科技人员553名,占职工总数1/6强;科技人员年收为全厂人均收的2-3倍；新产品投放市场后，主管设计人员可连续三年享受销售收人提成奖；提高大学生进厂工资待遇，对硕士生、博士生实行“特殊工资”制。

4、开展“产、学、研”的协作与配合。1996年建立了高层次、高水平的市级技术中心，所开发的新产品都具有技术难度大、性能参数高和市场竞争力强的特点，居国内领先水平；积极扩大与全国大专院校、科研院所的合作，增强企业发展后劲。

三、以用户满意的质量适应市场

1、向产品质量的“零缺陷”挑战。发动全员、全方位、全过程开展“零缺陷”设计、“零缺陷”工艺、“零缺陷”加工、“零缺陷”服务等活动，以岗位的“零缺陷”实现产品和服务的“零缺陷”。

2、努力实现服务质量“零缺陷”。在为用户提供优质服务过程中，始终遵循“用户的要求就是我们的工作标准”，并制订了一系列优质服务的保证措施；建立完善了用户服务体系，坚持每年为用户举办5o多期售前培训班；向用户承诺并兑现“不是3月15日也是消费者权益日”。

四、以用户导向的机制驾驭市场

1、建立产品质量责任链，实行“用户”否决制。从产品设计、工艺编排和原材料、外协件的进货检验，到生产制造、成品检验和售后服务等，建立起一条完整的产品质量责任链。上道工序视下道工序为“用户”，定期访问，倾听意见；下道工序对上道工序实行“质量否决权”，发现上道工序制造的零部件有质量问题时坚决拒收。

2、设置“用户代表岗”，代表用户实施质量监督。每个事业部各选1名技术全面、责任心强的同志作为“用户代表”，建立各事业部的“用户代表岗”，将用户权利内部化，变为企业自我约束；“用户代表”对生产全过程进行质量监督，既可对产品质量进行一票否决，也要承担在用户不满意时，受厂里重罚的风险。

实施市场导向管理，不仅使北开扭亏为盈，而且效益成倍增长，新产品开发能力从1991年的5项提高到1997年的33项，新产品销售收入占总销售收人73％，产品质量抽查合核率保持在1oo％。