摩托罗拉与唯冠轰轰烈烈的信息家电联姻游戏已经结束，受伤的唯冠继续跋涉在寻找品牌的道路上，摩托罗拉也在物色自己新的代工伙伴。这场被看作珠联璧合的“婚姻”瞬间失败再次提醒中国企业：没有品牌的生活将是不稳定的生活，品牌国际化不该是后来的家庭作业，它应该从一上学的时候就开始了。
在这场“婚姻”中，摩托罗拉是拥有用户资源前提下的产品延伸，是在寻找适合自己品牌延伸的产品提供商；唯冠则是以巨型设备提供商的身份来寻找用户资源，借以放大自己的硬件制造优势。实际上，这场“婚姻”真正失败的原因是信息家电高潮的迟到。对摩托罗拉来说，用自己强大的品牌去维持一个还在发育中的新品品类的销量是难以接受的。
在现代的商业游戏中，终端品牌的拥有者掌握着最终的商业资源配置的话语权。唯冠是具备世界级制造竞争力的显示器提供商，它的市场资源仅仅局限在制造层面，面对终端用户的号召力几乎为零，这就是唯冠为什么需要借助摩托罗拉的原因。
造成制造领域的巨人、终端消费领域的侏儒的原因，就是唯冠有全球竞争力的制造能力，但是全球化的终端消费用户资源几乎为零。制造巨人的“婚姻”失败再次警示正在国际化的中国电子企业，品牌国际化是以掌控终端用户资源为最终目标的，不要只关注制造能力的建设。
企业品牌既是用户资源的总和，也是社会关系的总和。这种社会关系的总和可以为其品牌商品的后续交易提供支持，因此，品牌的国际化实际上是品牌社会关系的国际化。它意味着品牌要在全球范围内与不同区域市场的消费者发生互动关系，也就是说，企业的用户资源必须在全球范围内创建。LoCaLHoSt
品牌国际化是获取国际化的用户资源，企业的投资必须是跨出国门，而不能只蹲在家里搞出口。从目前的情况看，中国企业在品牌国际化方面存在两大误区：一是所谓的品牌识别系统的国际化设计；二是大量的oem，也就是用别人的品牌出口产品。笔者认为，这两项工作做得再好也不能实现品牌的国际化，原因是没有在全球范围内创建品牌的用户资源。前者只是品牌的识别系统的变化，没有与国外的消费者发展良好的消费关系，后者的出口量再大，因为品牌是别人的，用户资源永远掌握在人家手里，所以品牌国际化就无从谈起。
在波特的国家竞争力发展的四个阶段的理论中，品牌国际化为创新导向阶段的竞争。当国家经济处在创新导向阶段时，企业会转战国际市场的差异化产业环节，它们的竞争虽然离不开成本，但竞争的方向却从生产成本转至生产率上，因为它们更强调先进与高级的技术表现。同时，企业也开始逐步撤出价格竞争或比较简单的领域，并将这些领域让给其他国家。
这个阶段的企业除了有自己的全球化战略、逐步铺设国际营销与服务网络之外，还搭配已有国际知名度的品牌活动，采取国外设厂制造方式以降低成本，并加强对当地市场的影响，这些企业活动显示出创新导向阶段乃是投资国外的阶段。
另外，中国市场要素价格低廉的比较优势，对中国企业目前的海外投资带来极大的误导。这些企业认为，中国有要素价格低廉的优势，中国企业就应该待在国内。也因为中国市场要素价格低廉，引来了全球的跨国企业。跨国企业这样做的目的是优化自己的资源配置，用自己的技术、管理等要素优势，加上低廉的中国市场生产要素,可以生产出在国际市场上更有竞争力的产品。但是，中国本土企业与跨国企业的差距主要集中在技术以及管理等软件上，这些东西中国不仅缺少，很多资源根本就没有，而在发达国家的市场上，这些要素比较充足。从这个角度来看，海外的投资就是要到这些市场上去获取中国市场短缺要素的比较优势，当然这样做对中国企业来说具有很大的难度，但是只有做才有创造自己用户资源的可能，才有创建自己品牌的可能，因为难度大而不去做，则永远没有可能赢。