虽然他们知道所有员工的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。
对于职业经理人来说，做空降兵型的管理者已经不是什么新鲜事了。往往是从一个企业跳到另外一个企业，一个平台到了另外一个平台。从事还是本专业，就个人来说，变化的可能在职位升迁和薪金的提高。而当管理的角色大于专业的角色，职业的经理人往往面对这样的尴尬――要领导在这个领域或这个领域的某个方面比自己更专业的下属。
在企业内部打拼中崛起的职业经理人也是一样，受到领导赏识，得到提升，也觉得心安理得。可总有一些同样优秀的同事渐渐变成了自己的下属。而这些新下属中的一部分在某些方面，甚至可以说比自己优秀。对于本来就不自信的新的职业经理人来说，的确是个问题。
在“专而优则仕”现代社会， 比自己在专业方面更权威的员工得不到提升的原因林林总总，这不是职业经理人的错，但是却是他或她比较头疼的问题，甚至有可能变成了他自己的错。
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。
如果你是计算机程序员的管理者，那你对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。工程师和研究人员的管理者们也发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。
由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。LOcaLHOsT
工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识*决定了现在此路不通。
许多大公司如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托在其改组中，都是在首席执行官的领导下，得到授权的专业人士分工进行。在非常高层的组织机构中，分权业已成为一种客观现实，也成为一种不断增长的趋势。
但是当我们面对比我们专业的下属，是授权性分权还是在学习中控制，依然是个问题。如何下放权力而又不导致失控，如何在注重细节上又不迷失大局，圆桌旁的经理人们进行了大量的灌水。
网友“一周”认为人们事实上每天都在把决策权交给在某方面比他知识丰富的人。请医生看病，请维修人员修汽车，请教师教育孩子。这些专业人员都在某些方面知识丰富。所以，对于管理者来说，将决策权让给别人，实际上是利用别人知识为己服务。老板聘请ceo、总经理，放权给他们，而其他中高层管理者又有什么权力拒绝比自己更专业的员工呢？
虚怀若谷地学习
老板和顶级管理人员可以相应放权，可从事具体事务的中高级经理人也这样做就没有必要了。否则就没有什么管理了。
专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有职业经理人在接手一个新团队时，都会遇到类似问题。这时放下经理的架子，通过学习，一则可以迅速丰富自己，二则也可以跟团队成员打成一片。不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是怎么学？学什么？
第一个步骤，在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。
直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的经理人的；
第二个步骤，通过业余学习，提高自身修养和能力。经理人应该是具有很强的迅速学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力；
第三个步骤，掌握了相当的专业知识的同时，掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。
在工作上，充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受，不被接受的人只有一条路：脱离这个团队。那么，会有些人转变态度，还剩下的死硬分子，就请他们走路好了。