错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门（个人）私利”服务。
不可否认的是，“权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即：企业组织生命存在的根本性原因是什么？长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。
事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权利负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。
只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程”；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。
第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位”，责任流程的源头来自于组织之外
虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。
他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“完美的流程”，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。
“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题：“岗位”如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。
正是从这个角度来说，“岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。
并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理——不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个、还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为那将产生出“多余的岗位”；同时，也不让岗位因为权力的因素而出现，因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由，它都意味着一种危险——即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流程和责任绩效就会落空，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。
显然，一个有效而正确的组织“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。
第四个问题，早期企业组织是为权利等级而设计，并不支撑企业的责任流程
对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误

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