| 论企业的品牌经理制管理 |
|
|
|
类管理部门。
2.品牌经理制管理存在的问题及原因
①缺乏整体观念，竞争有余而合作不足。在品牌经理制度下，为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大；企业把品牌决策权分散地授予基层管理者，而品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，这样常常导致各品牌经理不遗余力地争夺企业资源，各品牌业务相互重叠，极易产生短期行为；同一消费群体的品牌为争夺市场往往会互相残杀，内部开战，削弱企业的整体竞争力。
②品牌众多，品牌管理缺乏统一的规划和领导。品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形不成强势品牌；也难以形成完整、统一、鲜明的企业形象，易被竞争对手击败。
③品牌经理制的适用有一定的局限性，执行产生巨大阻力。没有一种营销制度能够适用于所有的企业，品牌经理制度当然也不能例外。特别是对于那些未慎重考虑就跟随潮流建立品牌经理制度的企业来说，品牌经理制度的适用性更加值得怀疑。盲目实行品牌经理制度不但不能产生理想的效益，反而可能由于增添了组织层次而使组织机构显得更加臃肿。因为这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作。专家提示，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌，而有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识，要有不断创新的意识。
④品牌经理制与公司文化难以融合。企业的原有组织结构，可能并没有给予品牌经理足够的权力空间，如果强行在各品牌上设立强有力的品牌经理职位，必然要求打破原有组织机构，而这是牵一发而动全局的工作。正是由于这一原因，很多企业宁愿维持现有的组织框架不变，而不愿急速扩充品牌经理的职权，在此情形下，品牌经理制并不是人们所设想的理想品牌管理制度。此时，品牌经理制的有效性很大程度上取决于品牌经理与公司文化的互动。
上述因素在一定程度上阻碍了品牌经理制度的更大规模的普及应用，企业普遍开始意识到为适应自身的需要，就必须对品牌经理制度进行不断地完善和改良。
三、品牌经理制管理运用的具体对策
综上所述，品牌经理制有其自身的不足，并且随着市场环境的变化，拥有多个品牌的企业正在面临各个细分市场上强大单一品牌的有力挑战，品牌经理制造成的资源分散、各自为政、内部冲突、强弱两极分化等弊端日益显现，在一定程度上阻碍了品牌经理制度的更大规模普及和应用。为使品牌经理制有效发挥作用和解决品牌管理问题，企业界不断调整其品牌管理制度，积极探索新型品牌经理制管理形式，这种趋势在西方跨国公司中尤其明显。
总体上看，随着组织结构的扁平化和权力下放，品牌经理负责的品牌数量增加。越来越多的品牌经理管理至少三个品牌，在消费者服务和工业领域，可能同时负责更多品牌，企业也积极提倡品牌经理间的合作和信任。在品牌经理制的鼻祖宝洁公司，其品牌管理体制在近年也发生了显著变化，开始推行新的制度，其中一个重要变化是设置产品类别管理层。也即是，为了减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的合作，赋予类别管理层管理同类产品品牌的权力，以使同类产品中各品牌所作的营销努力能够更好配合。类别管理被认为能较好地解决内部的协调问题，增进效益。自此以来，类别管理在企业中日益盛行，特别是在消费品行业。
由此可见，虽然西方跨国公司并没有取消品牌经理的设置，而且各企业变革的力度和步伐也不尽相同。但是，从总体上看，其品牌管理逐步向多层次的灵活的管理体制演变，重视不同管理层次参与品牌管理，彼此进行分工协作，并赋予其不同的职责和任务。伴随品牌经理管理体制的演变，对于企业来说是一种机遇也是一种挑战，构建具有特色的品牌经理制管理体系，可从以下几个方面入手：
1.设置产品品牌管理层，让低管理层面更好地参与品牌管理。产品品牌管理层是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成。他们的主要任务是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后会同公司其他职能部门(包括产品研发部、生产部和营销部等)，将它们转化为产品开发和设计过程的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理的品牌。产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面地管理，包括年度计划制定，战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施。在被赋予全面管理产品的时候，产品经理利用本身具有全面管理的能力，从产品广告和促销能力出发高质量地完成了产品管理的职
责，解决了企业为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大这一难题。产品经理能够推动所负责的产品项目的发展和推进，并使得它一步一步靠近公司的目标，成为决策和执行的关键角色。
2.确立类别品牌管理层，从类别品牌寻求品牌制胜点。类别品牌管上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
|
|
| |
|
上一个论文： 刑事裁判过程中价值判断问题研究
下一个论文： 民营科技企业融资问题研究 |
|
用户登录 
新用户注册 