| 天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表 |
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么一批企业，他们几乎没有库存难题。他们从一开始就将企业的价值直接与顾客收获的价值挂起钩来—他们是真正地在“挖掘”顾客需求。可能论文联盟http://Www.LWlm.CoM某一时，他们的盈利性不如那些现金流型企业（后者有时更像是在市场上投机或赌博），但他们的所有经营指标都是优质的（比如较高的资产速动比率）。
天湖啤酒就是这方面的一个代表。
天湖整个运营链条的形成，都来自于其管理者的一个顶层思路：既然顾客需要更鲜爽的啤酒，那“我干吗不把它做得更鲜？”
这个想法不仅顺应了需求，更是引爆了需求，产生了一个综合市占率高达90%以上的区域强势品牌。
天湖公司只相信有两种啤酒：鲜啤酒和不鲜的啤酒。这家公司有一种天然的对“工匠师”型企业的偏爱和追求，因此孜孜不倦地与德国啤酒企业合作，进行深度学习。
这成为天湖啤酒所有产品创新的根源。他们甚至创设一种新的工艺技术体系：DBM控制体系，并开发出纯鲜、鲜100等中高端产品。
在消费者看来，天湖除了鲜啤酒之外，在DBM控制体系支撑的纯鲜产品这个层级，几乎没有任何竞争对手，市占率100%。整理：WWW.YbAsk.COM 。
这就是产品的威力！
用国内外最好的原料来制造鲜啤，并不是执行这个顶层思路的最难点。天湖面对的最大挑战，是产品保质期极大地缩短之后，对整个企业运营模式的颠覆！要知道，大部分的啤酒同业都选择制造熟啤，超长的保质期，使得卖啤酒的与卖纸尿布的，能找到更多的共同点。而天湖则要确保在几天之内，产品从工厂顺利摆上终端，被消费者买下，并喝掉。
想象一下：终端老板们每天都可以预测这款啤酒能占多大的份额，而且他们很有信心，这个量是可以销售出去的—因为消费者对终端的信任和无数次稳定的同比销售业绩都证明了这一点。
此时，终端就可以大胆地向二批要货，而二批也可以大胆地向一批要货，一批也可以大胆地向厂家要货，而厂家的生产计划和物料计划可以编排得非常平滑，对原材料、水电、人工等也可以计划得非常到位，整个链条都会减少因为临时安排而导致的意外，这个时候，整个链条是非常顺畅而低成本的—连跟这个企业合作的银行贷款经理，都可以预计这个企业要款的时点和额度，得以从容安上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 |
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