| 天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表 |
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的资金效率。因此，天湖模式的内在要求，就使得天湖很早就开始将一批商转型为物流和资金平台；而天湖直接面向二批，进行市场的精细运作。
但无论推动一批转型，还是推动二批精细运作，都需要让渠道商感到厂家与自己是一条心，一个利益共同体。因此，从当年转型开始，到今天运作稳健阶段，天湖高层领导要花很多时间面向渠道商开展服务、解决问题、现场办公、提供支持（这也是娃哈哈老总为什么总在市场上跑的缘故）。
这种“一体化”乃至类似“大家庭”的运作模式，要解决的问题可不只是什么终端反馈、产品问题，还有一批、二批商的资金问题、股东问题，甚至还有家庭问题。这是一个盟主必做的，例如全球最大的便利店连锁7-11在考察加盟商时，就必须关注加盟者的家庭问题。这在那些压完货就完事的品牌看来，是完全没有必要的。
实际上，这种“一体化”不仅仅面向下游。向上游，天湖在原料供应商（如水、大麦、啤酒花、酒瓶）、资本供应方（银行）、设备供应方等方面，都进行了深度整合，并保证了整个链条的品质化运转。
例如，由于天湖啤酒的整个生产、销售链条非常稳定，因此资金运转情况也非常稳定（天湖长期债务为0，只有短期流动债务），银行在对天湖做贷款服务的时候就很好管理，基本上都知道天湖什么时候用款，用多少款，可以提前很久就准备，无需调动任何紧急资金项目，降低了大量的资金成本。整理：WWW.YbAsk.COM 。
内部精细管理：如何成为高效的供应链链主
所有的上下游整合与高效运作，都会聚焦于天湖自身内部的运营和管理能力。不要小瞧这个二线城市的“小”啤酒企业，它在人、财、物等方面的内部管控上，已经达到了领先的水平。
天湖啤酒的一批资深管理者，特别重视内部的工作方法，他们深入贯彻 标杆管理、目标管理，要求天湖每个人都有目标，按照目标分解工作。目标必须有一个追求达到的标杆，这就要向优秀的企业学习。因此，你才会看到一个偏居一方的区域啤酒品牌，每年花数十万元，送自己的员工去别的酒业公司，甚至去海尔集团学习中国最先进的管理方法。
精细管理必然要求员工自身精力、体力和时间的高度投入，在面向市场悉心的照料和服务中，如何维系员工的当家热情和主动钻研？
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