| 天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表 |
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以在一天内转2～4次，相当于别人赚1份钱，他们赚2～4份钱）。这就是尊重终端那亘古不变的盈利法则—“勤进快销”。
当然，二批、终端在订单上反映的第二天销量预期，可能很精确（根据往年和往日经验），也可能很不精确（由于天气变化或活动上线），这里就要求天湖进行修正。假如没有考虑天气因素，终端进货多使得产品多放了几天，那么当消费者感觉这里的啤酒不新鲜时，他们以后就不来了。而天气指数，一直是天湖的产销量预测法宝之一。
天湖将消费者、终端、二批、一批当作了紧密的“一体”来进行考量。当我们将天湖模式讲给有些酒厂时，他们说“这种模式是我们做梦都做不到的”。
其实，是他们的理念不到位。如果仅站在厂家这边考虑问题，整个链条瞬间就会变为另外一个运作模式—在压货模式下，貌似厂家赚得多，过得舒服，其实最终消费者转投的机会成本、渠道成本，都需要厂家（品牌）来做远期支付。这个代价远远高于天湖支付给一批商的由于一日多配而增加的物流费用。
上下游一体化：源自共识、共振、共享、共赢
零库存的背后，实际上是一种“上下游一体化”的经营模式。编辑：www.ybask.Com 。
零库存是它的结果，但上下游一体化的内涵绝不止“完成零库存”这么简单。
我们尤其应该关注在完成上下游一体化过程中，天湖所做的投入：
向下游，天湖高管历经10年，完成了对一批的梳理和转型、二批的整合与培育、终端的扫描与教育，在此过程中，并非风平浪静，而是充满艰险和挑战：
要知道，仅仅在抚顺市区，天湖啤酒就要面对7000～8000个形色各异的终端。要完成零库存，真正拼的是信息沟通的畅捷和行动落实的迅速。如果按以往，终端信息到二批，二批到一批，一批到厂家，如果你玩过“信息接龙”游戏就知道，只要这个链条上有一个环节拖延，整个链条的商流、信息流以及随之而来的物流、资金流就会被打乱。渠道乱了，最终影响的，其实还是客流—这就进入了死亡循环。
但厂家不可能完全取消渠道，只有二批商的运输工具，才能将啤酒拉到大街小巷的终端；只有第三方物流和资金平台的KPI强制，才能保证二批商的送货效率和厂家上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 |
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