| 基于价值链管理理论的银行运营改进分析 |
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体系中银行运营部门所处的位置，我们可以将其扩展为三维观念性结构（图2）。
环境因素包括一般环境（社会、政治、法律等）和特有环境（客户、对手等），银行运营部门作为后台业务支撑部门，所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户，还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境，尤其是其中的特有环境变化，分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构图不同，银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征（图1），要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。
图1中阴影部门很直观的体现了由内部客户（前台部门）和外部客户（通过柜面端服务）构成的扇形环境变数区域，假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1，那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化，信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排，使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求，从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中，价值增值逐渐增大。 三、银行运营部门价值链结构及其优化
（一）银行运营部门的“坐标式”价值链结构
价值链结构是价值链优化的基础，在本文对银行运营部门价值链的分析中，银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特，视图上呈现三维特征（图2），将其中运营部门的面分析调整为点分析，并引入外部价值链环节后，可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构（图3）。在水平面方向上，总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求，为各类银行业务运维实现后台支撑，而在垂直方向上，通过分行运营部门满足外部客户的业务需求，同时也承担对后者的管理职能。
在前面的系统论和信息论分析中，我们不难发现在银行内部的信息传递模式中，所有的新上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 |
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