| 基于价值链管理理论的银行运营改进分析 |
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业务需求的提出来自前台部门（图1），而运营部门很大程度上是收信方，其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发，以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念，这是运营改进活动得以完成的唯一载体，银行运营条线的业务对象包括内部客户（下文的X客户）和外部客户（下文的Y客户），因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进，下面我们以总行运营部门为基点展开分析。
在水平方向上，银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程，在总行端表现为新业务需求的提出和实现，分行端则表现为业务开展过程中的配合，后者的实现来自于总行运营部门的管理指导，这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上，面对的是来自外部的各类客户，这是银行系统真正的服务对象，他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面（分行运营部门），这一运营活动特征浓缩于“精度”，对银行而言，是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后，相应的运营改进方法便可对症下药。
（二）基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法
1、对突破性运营活动的改进——流程再造
X客户是一个集体的概念，这一集体由各分行相应事业部门组成，其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发，要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向，实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计，这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排，而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升，流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。
如图4所示，X客户的需求可能来自其“第一手”创新理念，也有可能来自于其集体中X客户的“二手需求”，以最效率的方本文由论文联盟http://www.LWlm.COM收集整理式实现需求满足，可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”，意即将业务流程分拆成前、后台模块，后台分行端收集“信息”后通过上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 |
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