| 基于价值链管理理论的银行运营改进分析 |
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“信道”传递至总行端，后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念，代表现在还是总行集中化管理的业务，随着规模扩张，在确保安全运营的前提下，有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行，后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么，业务集中程度应该如何安排？
首先，在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下，已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式，网点运营前台负责客户服务和产品介绍，业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次，对于特殊情形（例如系统故障等突发事项），仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点，由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式，事件响应通道和业务处理效率必须对应起来，个别X客户的特殊情况不能影响到X客户集体，更不能影响到Y客户，这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制，保证业务的时效性。
2、对持续性运营活动的改进——流程优化
Y客户在“坐标式”价值链结构中，是以运营条线为媒介实现业务需求的，且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向，实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言，真正重要的并不是改进速度有多快，而是改进动力有多大。Y需要的支撑模式与X客户在服务流向上相反。支撑X客户时，是由客户提出需求，运营部门进行流程调整；而对于Y客户，更多是进行运营发起的主动式流程调整，使得Y客户对于自己获得的业务结果满意（如图5所示）。
Y客户是存在与银行体系外的个体概念（单个个人或单个机构），其需求特征是准确、高效、简明，更简单的说就是高精度的业务结果。这一流程优化我们可以采取的方案是“外包”与“内包”相结合。
外包主体主要是指行外第三方，有条件地将专业研究工作或系统建设工作外包，以博采众长的方式使得内外部资源有效结合起来，这也将对我们后续的“内包”工作提供解决方案。内包上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 |
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