变。那几家日本公司继续生产存储器芯片；我们则选择了退出竞争。这是一种线性战略行动。 在同一时期，我们还实行了另一项战略变革。当时的半导体业有一个惯例，就是许可竞争对手使用你的技术，从而使这些第二来源供应商也能生产你的产品。你也许会问，公司为何要为自己制造竞争？从理论上说，这个反常行为能够形成一个全赢的局面：供应商的数量增加后，客户接触面扩大了，产品开发商便可从中受益；第二来源供应商不花多少代价甚至一分钱 不花便可得到有价值的技术，从而也能受益；客户则由于供应商争相为其供货而坐收其利。不管怎样，其中的道理就是如此。 我们意识到，在当时艰难的商业环境里，如果我们放弃自己的设计，并且把我们的专利技术转化为商品，这种把我们的未来押在微处理器业务上的做法，不会比继续经营存储器业务、与日本人一决雌雄更好。 艰难时期能给你勇气去思考匪夷所思的事情。我们决定向竞争对手收取更高的设计使用费。他们犹豫了，认为客户会威胁我们放弃我们的设计。客户并没有威胁我们，但我们经不起放弃。从下一代微处理器开始，我们 没有特许的第二来源。我们的这个决定终于改变了我们的经营环境，而新环境又极大地改变了客户－供应商关系。我们与客户之间的力量平衡在朝著有利于我们的方向发生变化。 这个战略行动不如全盘放弃存储器业务的做法那样激烈，但它对我们的经营环境的影响是深刻而又持久的。通过搅动供应商和客户之间的力量平衡，我们在行业中完成了相当于从奶油到黄油的变化过程。 非线性战略行动中特别有意思的地方是，首倡该行动的公司往往意识不到这些行动可能产生的影响。我们在做出关于第二来源的决定时，只是一心 想在微处理器上多赚一点钱。假如有人指出，这个决定具有改变计算机行业的力量，使它变成一个产值达数百亿美元的横向经营型产业，我们可能会说：“是吗？”过了许多年之后，我们才意识到此举的真正意义。 我猜想 ibm 公司的情况也差不多。 反之，即使做出了为公司利益而有意识地改造行业的决定，其结果也可能是改造了行业，但对公司自身却无利可言。比如，不起眼的新创企业纳普斯特（napster）就证明了使音乐分销效率提高 10 倍的可行性。从由它在庞大的音乐产业中引起的一阵过激的防卫行动可以看出，纳普斯特网站的经营理念堪称是一种非线性战略行动。但是，纳普斯特没能利用它。 或者看看这个例子：1966 年，波音公司经过巨大的努力、出昂贵的研发费用之后，生产出了 747 型飞机。有人会猜想波音公司的管理人员有意在迫使它在国内的竞争对手麦道公司加大筹码。在这一点上，波音公司成功了。可是，四年之后，一个由几个欧洲国家政府组成的财团成立了空中客车公司（airbus industrie）。空中客车在充足的国家资金支持下，成为波音公司的世界级竞争对手──实力远远超过了被波音公司甩到后面的国内竞争对手。这些欧洲国家会不会是受到了巨资开发 747 客机这一公开高调挑战的启发？很可能是这么回事。开发 747 客机是个非线性战略，这肯定没错。但它符合波音公司的长期利益吗？我说不准。 非线性战略行动似乎对雄心勃勃的战略家具有强大的吸引力。这些行动不仅能改善处于该环境之内的公司的地位，还能实现其改变环境的诺言，使它有利于公司的新战略。这些行动是战略行动中的“圣杯”（基督教传说中耶稣在最后的晚餐中用过的酒杯，后来成为中世纪骑士四处寻找的圣物──译注）。可惜的是，它们往往不会使人如愿以偿。 下一个有望实行非线性战略行动的行业是哪个？我最倾向于医疗保健业。有许多迹象表明了这一点。首先，这个行业十分庞大──占美国国内生产 总值的大约 15%。其次，说得好听一些，它现有的客户不安于现状，而且由于有了互联网，他们比以往更加消息灵通。再次，该行业承受的经济压力正在变得越来越严重：日益老龄化的人口对其服务的需求在不断增长，但又缺少相应的支付能力。 最后一点，各种科学技术汇集到一起，有可能给现在的经营方式带来 10 倍的数量级变化。我指的是基因组学和蛋白质组学──即研究人类基因与蛋白质结构的科学，以及人们有能力进入并操纵规模庞大的数据库并运用现代计算技术进行分子模拟等手段研制药物的发展趋势。有趣 的是，在数据库利用和药物研制中使用的计算技术依托的都是为处理商业性信息而开发的、大规模生产出来的低成本技术，这说明某一类技术应用的成功可能导致另一类技术应用的成功。 人类抗击非典型肺炎（sars）传染病的斗争就暗示了大范围技术应用的可能性。三大洲中有十几家机构在计算机上使用经过长达 50 年商业计算开发出来的技术，通过互联网进行合作，仅用几个星期便找到了 sars 病毒。它们受助于在基因分析中运用的越来越复杂的基因序列──摩尔定律（即由英特尔公司共同创办人戈登•摩尔提出的芯片效能每隔一、两年以倍 数递增的法则）也适用于基因序列技术。相比之下，确认艾滋病毒用了两年半的时间。如果说出现过 10 倍数量级变化的话，这就是一个实例。 医疗保健公司的相互竞争像是在搅水还是搅奶油？谁有可能把各种技术混合在一起，搅到发生质变的程度？ at&t 的历史说明，现有大型企业与政府之间的交易是非线性战略行动的来源之一。纳普斯特网站的例子则表明了另一个来源：一个小小的外来者也会产生巨大的破坏力。医疗保健业会不会也出现一个西奥多•维尔式的人物？会不会有这样一家生物技术公司：它今天还在为筹资而一筹莫展，但有朝一日却脱颖而出，轻而易举地成为行业老大？现有的业内公司会不会在此类行动发生时便能意识到，或是只能在事后才意识到：环境已经发生了变化──而它们自己却没有变？

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