摘要：本文以转轨期企业组织发育和企业成长为背景，提出了组织发育鲜桃模型，即鲜桃内核为企业主、鲜桃外形为适应性，以及鲜桃发育要经历4个阶段的理论，从而对如何掌控创业型企业进行了分析和思考。
关键词：创业型企业 企业组织发育 鲜桃模型

一、问题与界定

从1978年到2008年，我国改革开放走过了30年，创造出令世人瞩目的“中国奇迹”。然而，这个伟大的企业的计划、控制和管理培训大都是非正式的，实际上并不存在规范的组织结构。个人和部门忙于处理日常事务，在各种不同的体系之间不断调整以满足企业运营的需要。这种非正规状况或许有助于企业创业成功，但不利于企业的进一步成长。随着企业成长阵痛问题愈演愈烈，高层管理团队开始意识到(或应该认识到)公司需要质变。公司不能仅靠增加人力、财力、设备及场所来应对成长的需要，它必须经历转型或变革，并对组织结构进行调整。这种转型或变革不是一种权宜之计，而是公司持久成功所必需的。
在此之前，企业是纯粹的创业型企业。它的运作在很大程度上是不规范的。它可能缺乏明确的目标、职责、计划或控制，却依然表现出繁荣景象。然而，一旦企业发展超过了临界规模，许多惯例和程序必须不断规范。研究表明，对于生产型企业而言，当它们的销售收入达到1亿元左右时，通常出现对此类转型的需要。收入达到这个水平，企业的管理本身需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统。企业的管理者也必须改变他们的技能。他们必须成为职业经理人，而不是实干家。LOcAlHost企业日益需要的是擅长规范化管理、计划、组织、激励、领导和控制的管理人才。在这一阶段，企业必须实现从创业型企业向以企业家精神为导向的管理规范的企业转型。这意味着企业在坚持企业家精神的同时，必须发展基础架构和进行规范化管理，以适应持续发展的需要。
这是一个需要精心权衡的举动。企业不能失去原有的企业家精神，但是也必须开始着手发展适应未来成长需要的基础架构和管理系统。有人将“管理规范”等同于“官僚主义”，其实这种认识是不完全正确的。诚然，如果管理规范缺少企业家精神或文化，组织就有可能沦为官僚机构；但有一点也必须承认，如果企业家精神在大型企业大行其道，任其极端的发展则可能造成混乱，并有可能使企业前景暗淡。混乱最终导致企业陷入困境甚至破产。可见，这需要一个十分精制的制衡系统。制衡系统是组织基础构架的另一个组成部分。它包括4个子系统：一是计划系统(近期与远期的制衡)：企业如何开发和实施其组织发展的长期规划，包括运营计划、任务安排、预算和应变性规范。二是组织结构：规定如何组织员工、由谁向谁汇报、如何协调活动。所有的企业都存在某种组织结构，但它们未必具备适应其需要的正确组织结构。三是管理培训系统：对企业发展所需要的管理人员的有计划的培训。四是控制或绩效管理系统：激励员工实现企业目标的一系列过程(预算、领导和目标设定)和机制(绩效评估)。包括正式的控制机制(如责任会计师)和非正式的方法(如组织领导)。
企业在达到一定规模之前，一般不需要规范化的制衡系统也能运营。计划存在于企业家头脑，通常以非正式的形式出现。组织不规范，职责不明甚至人员重叠。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统，缺乏对管理控制的更广泛的理解。企业规模发展过大，高层管理人员无法面面俱到，因此他们时常为“事态无法控制”所困扰。这标志着企业的制衡系统需要开发或升级。
需要指出的是，制衡阶段的企业，不可避免会遭遇到的一些问题：(1)骨干员工甚至合作者离开企业，另起炉灶。这对于一个刚刚开始向管理规范转型的企业来说，可谓是损失惨重。因为在这个关键时期，企业需要的是所有的员工能够齐心协力，而某些人的离职可能会妨碍其他员工对变革努力的支持。更糟的是，离职者还可能从企业带走部分人员包括销售人员和技术人员，使得企业人手更加严重不足。企业本已陷入克服成长阵痛的难题之中，现在又雪上加霜。(2)抵触转型或变革。既便是员工认识到了原有的运营体系中存在问题，有些人还是拒绝参与解决这些问题所必须的变革。他们寻求攀附在旧有的价值观和运营流程上，并且通过各种方式表现出他们对于变革的抵触情绪——提出借口不与公司规划保持一致，寻找理由继续使用原有的工作方式，抱怨变革会丧失公司里员工所珍视的“家庭氛围”，还有的是干脆直接拒绝接受新的价值观和工作方式。(3)市场危机。从员工危机走出之后，企业可能又遭受来自竞争对手和市场波动的冲击。企业销售意想不到会迅速下滑。这些问题对于转型中的企业是一个巨大的威胁。
4、文化阶段，包括界定个性、提升经营理念
企业成功实现管理系统的专业化之后，必须迎接另一个发展挑战，即转为对企业文化——价值观、信念和支配组织的行为规范的管理。在这一阶段，文化成为关键。企业要想取得持续成功，必须关注文化管理。文化反映了对自己的产品或服务、对员工的管理、对经营方式所持的立场和态度。具体来说，企业文化包括企业价值观、信仰和准则。价值观是企业认为在企业运作、员工和顾客方面最重要的事情。有些事是企业认为最重要的——它始终坚持并会不惜一切代价予以极力维护。信仰是个人关于自身、顾客和组织的理念。准则是不成文的行为规则，它规定诸如员工仪表和行为等。企业文化本质上是企业行为的指南，是形成对未来奖励和行为期望的机制。
企业文化对员工的行为影响深刻。文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则，可以说它充当了企业非正规化的控制系统。每个组织，从小企业到收入几十亿的企业都具有企业文化，无论是否意识到它的存在。而企业文化会随着企业自身发展或环境的变化而变化。只有对企业文化变革过程进行适当的管理，文化才能支持企业达成其目标。
当企业建立管理系统之后，缺乏共有的价值观念可能会引发一系列的问题。员工开始创建自己的文化，这种文化往往不能与公司整体文化保持一致。因此，文化转

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